Главная страница | Управление бизнесом | Лидеры ХО. О принципах менеджмента, командообразовании, формуле процветания бизнеса и аксиомах счастья

Лидеры ХО. О принципах менеджмента, командообразовании, формуле процветания бизнеса и аксиомах счастья
Сборник


ABC рекомендует. Книги от экспертов Адизес Бизнес Консалтинг
«Адизес Бизнес Консалтинг» собрал под одной обложкой мысли и идеи 45 самых крутых управленцев и предпринимателей нашей страны. Реальная деловая элита. Каждый преодолел личный «идеальный шторм» и уверенно ведет бизнес к намеченным целям.

Они поделились опытом и знаниями, видением будущего, рецептами выживания и процветания даже в самые темные времена.

Экстраординарные лидеры России расскажут:

• кто такие CEO;

• чем приходится жертвовать истинным лидерам ради успеха;

• что такое лидерство в нашей стране;

• какие ценности важно культивировать в своей команде;

• как делать бизнес, когда правила все время меняются.

В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.





Лидеры ХО

О принципах менеджмента, командообразовании, формуле процветания бизнеса и аксиомах счастья



© Текст. Антонов В., Арутюнян Р., Балакин С., Батин Б., Белявцева О., Бергер М., Большаков А., Быковских С., Виноградова С., Гугуберидзе Т., Данилевский Ю., Ершов Р., Жуковский П., Иванов Д., Капьев Е., Кац Б., Кац Е., Колесников С., Коровин А., Кузнецов В., Ларкин А., Мазурин Н., Меньшикова И., Можаева С., Молоканов Д., Мурев Д., Найшуллер В., Несветов С., Новосельский Л., Погодина Е., Подгорный О., Поляков А., Рахманинов С., Родный Ю., Саркисов С., Саркисян Г., Семенов П., Славинский М., Смыков Т., Собе-Панек А., Солодкин В., Столбовских Е., Субботин В., Туголуков Е., Филиппенко А., Ходжаев Д., Штром П., 2023

ISBN 978-5-04-166461-9 © Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024




Лидеры доверия. Предисловие

Николай Мазурин, главный редактор Forbes Russia


45 основателей и руководителей (часто в одном лице) самых разных успешных российских компаний, состоявшиеся бизнесмены собрались на страницах этой книги, будто на стратегической сессии, чтобы поделиться богатым опытом. Читателям «Лидеры ХО» повезло: они могут запросто присоединиться к этой компании не только классных управленцев, но и визионеров.

Сборник их эссе – это увлекательное и полезное чтение для самой широкой аудитории: от студентов и стартаперов до топ-менеджеров больших холдингов. Как и в любом учебном модуле помимо теоретических знаний и нетворкинга, эксперты делятся личным опытом.

Что, не считая успеха, объединяет авторов этой книги? На мой взгляд, доверие в самом широком смысле. Высокий уровень доверия к бренду – один из ключевых факторов развития бизнеса, говорит Рубен Арутюнян, президент Дома моды HENDERSON. Причем бренду должны доверять не только клиенты, покупающие мужские костюмы и галстуки, но и сотрудники компании. Иначе нельзя рассчитывать на успех в долгосрочной перспективе.

О доверии как важнейшем инструменте управления рассказывает генеральный директор крупнейшего автодилера России «Рольф» Светлана Виноградова. Для нее доверие – это максимальное делегирование функций подчиненным.

Доверие упрощает, ускоряет и повышает эффективность всех бизнес-процессов практически в любой организации, считает Дмитрий Мурев, генеральный директор АО «РЖД логистика». Он всегда доверяет людям, с которыми работает, это облегчает коммуникацию, упрощает взаимодействие, помогает взаимопониманию и ускоряет работу.

А еще все авторы доверяют Адизесу и издательству ЭКСМО, ведь благодаря им они и собрались вместе. Надеюсь, прочитав книгу, читатели убедятся в искренности и добросовестности бизнесменов, поделившихся своим бесценным опытом. Ведь это и есть доверие.




Дерзайте!

Питер Штром, президент Адизес Бизнес Консалтинг


Опыт самых экстраординарных лидеров нашей страны не менее ценен, чем диплом бизнес-школы. Вы держите в руках не просто книгу о лидерстве. На страницах этого сборника живут реальные истории, о которых не напишут в учебниках по бизнесу.

Мы собрали под одной обложкой важные мысли и практически применимые советы от успешных топ-менеджеров из самых разных сфер. Вы узнаете, какое событие изменило генерального директора СПАО «Ингосстрах»; благодаря чему СЕО группы компаний «Шоколадница» много лет чувствует себя счастливым на работе; как борется с пороками и их последствиями Askona Life Group; и откроете для себя еще много пронзительно-честных и вдохновляющих примеров. Каждый автор выбрал тему, которая ему ближе всего и создал емкое, вдохновляющее эссе, в котором искренне рассказал об управленческих инсайтах, доверии, счастье, трансформации, ошибках, достижениях, падениях и взлетах.

Книга «Лидеры ХО» – это напутствие, дружеские советы, ответы на острые вопросы и просто важные слова для любого руководителя, предпринимателя или того, кто только мечтает им стать. Это сборник уроков по бизнесу, которые преподает сама жизнь, а значит, их легко перенять и воплотить.

Не удивляйтесь, если только начав читать, почувствуете искру мотивации и захотите сделать что-то великое. Дерзайте. Истории из этого сборника поддержат вас на любом отрезке пути.

Пусть эта книга станет настольной – открывайте ее всякий раз, когда нужен будет совет наставника или заряд мотивации.

Приятного чтения!




Часть I

Чем жертвует лидер





Есть только смысл и радость достижений

Артем Поляков, работал в крупных международных и отечественных компаниях, в разное время занимал руководящие должности в ГК «Русагро», Lafarge-CIS, ГК «Нефтетранссервис»


Полемизирую с поставленным вопросом «чем жертвует лидер?» и со словом «жертва».

Сразу скажу, помня о предупреждении Будды «Слушай меня, но не верь мне, проверяй все сам», что не претендую на абсолютность своих суждений. Все, что я рассказываю, безусловная правда только для меня.

Что подразумевают, когда говорят о жертвенности лидера? Обычно считается, что ему обязательно жертвовать свободным временем, семьей, здоровьем, особенно психологическим, любимыми занятиями. В моем же понимании, если человек живет с мыслью о жертве – он не настоящий лидер. Есть некая фальшь в такой работе. Не представляю, чтобы великие мира сего воспринимали свою деятельность как жертву. Нет, лидерство – это совершенно осознанный выбор ради главного, ради цели.

1. Что значит быть лидером?

Приведу интересный пример из статьи о хоккейных вратарях. С удивлением открыл для себя, что это одна из самых психологически сложных работ, наряду с профессией космонавта.

«Огромное напряжение – все может измениться за секунду. Вратарь держит дисциплину всей команды. Каждая пропущенная шайба для него – пробитая энергетическая дыра: над головой загорается красный сигнал, пятнадцать тысяч человек на стадионе взрываются бурей эмоций. Каждый сейв и ликование болельщиков – подпитка и победа.



Секрет профессиональных вратарей в том, чтобы умерить радость от победы и глубоко не огорчаться поражению.


Пример вратаря, который великолепно справлялся с напряжением, – Миикка Кипрусофф из Calgary Flames. Что делает Миикка? Он поднимает свой шлем и выпивает глоток воды – за эти несколько секунд он отрабатывает эмоциональное напряжение, скидывает негатив или радость от успеха и забывает о них. Это помогает играть дальше».

По-моему, это важнейшая задача для любого лидера.

Что еще важно?

Сегодня в менеджменте разрешается выражать эмоции и даже считается контрпродуктивным скрывать их. Поэтому иногда члены команды позволяют себе во взаимном общении определенный выплеск негативных эмоций. Лидер же не может позволить себе неадекватных реакций. Потому что моральное удовлетворение от выплеска эмоций – секундное, а вред может быть очень большой. Задача руководителя – абсорбировать негатив, нейтрализовать, переводить в шутку, в конструктив. Нужно осознавать свою роль и ответственность перед командой. Это первое.

Второе – в менеджменте частенько приходится заниматься вполне скучными делами: администрированием, формализацией бизнес-процессов – скрупулезной утомительной работой. И снова, обратите внимание, это не жертвы, а осознанный выбор и превалирующая цель.

2. Основные качества лидера

Начну с главного. Марк Аврелий говорил: «Делать добрые дела, одно за другим, так, чтобы между ними не оставалось ни малейшего промежутка, – вот что значит наслаждаться жизнью». На мой взгляд, это неотъемлемая черта лидерства. С нее все начинается, и именно она отличает лидера от злого гения.

Далее, кантианство – в смысле отношения к людям. Это настоящее глубокое уважение к мнению каждого человека в команде. Притом что оно может отличаться от точки зрения начальника, но быть вернее, лучше. Осознание силы уважения предельно важно в современном мире.

Для того чтобы проявлять такое уважение, необходимо еще одно качество – интеллектуальная скромность. Бывают темы, в которых шеф разбирается хуже своих людей. И это нормально. Интеллектуальная скромность и психологическая безопасность при кантианском отношении к чужому мнению, – суть основы для принятия оптимальных решений и минимизации ошибок.

Когда лидер создает психологический комфорт в команде, когда сотрудники понимают, что их готовы слушать, возникает база для свободной дискуссии и выражения идей.

Важны и когнитивные качества: умение учиться – не просто как механический навык получения знаний, а как способность, приоритизируя, постигать новое; эмоциональный интеллект (особенно актуален в меритократичном мире) и потенциал осмысливать новые горизонты, предвидеть развитие в будущем.

Интеллектуальная любознательность – интерес к происходящему вокруг, за пределами узкой сферы, в которой работаешь и выполняешь конкретный KPI. Здесь уместно вспомнить Дейла Карнеги: «Если вы хотите делать свою работу хорошо, вам нужно знать в сто раз больше, чем требуется прямо сейчас». Это часть конвергентного менеджмента, конвергентного лидерства – новая тема в бизнес-образовании. Сегодня лидеру необходим большой объем разнообразных знаний, чтобы в этом изменчивом мире иметь возможность вовремя реагировать на тонкие сигналы внешней среды.

Способность работать в команде – еще одно важнейшее качество лидера. Оно также основывается на кантианстве: коллективный разум может выработать и реализовать лучшее решение. Важно иметь силу и мужество его принять, похвалить людей и, если необходимо, признать свою ошибку.

Способность вдохновлять. В сложной структуре, где работают тысячи людей, без воодушевления, делегирования, доверия невозможно быть лидером. Мой опыт показывает: ничто не работает лучше, чем команда компетентных и приверженных людей без «тайной повестки». Важно создать атмосферу, в которой люди хотят двигаться дальше, вдохновлены и понимают, что их заслуги признают, а за ошибки (я не имею в виду фатальные, а ошибки приемлемые, одноразовые, вполне возможные в условиях неопределенности) не репрессируют. Работает это значительно лучше метода кнута и пряника.

Интеллектуальная честность. Важно быть честным с собой и задавать вопросы: мы проверили то, что делаем? Действительно добиваемся того, что планировали? Не прикрываем одно другим?



Как писал Ричард Фейнман – величайший американский физик, – исследователю необходима честность. Он должен задать тысячу вопросов, в том числе неудобных, и только получив удовлетворительные ответы, признавать открытие. К бизнесу это тоже применимо.


Ну и, конечно, нет лидерства без увлеченности (passion). Иначе это сухое и равнодушное администрирование.

Все это – составляющие векторного базиса многомерного лидерского пространства. Понимаю, я упомянул не все. Но для решения серьезных задач в бизнесе то, о чем здесь пишу, считаю совершенно необходимым.

3. Команда для лидера

Лидеры должны уметь правильно делегировать. Поэтому важно держать предельно высокий уровень подхода к подбору команды. Как писал в своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз: ищи себе членов в команду, пока не найдешь. Трать время, пока не убедишься, что это действительно тот человек. Недели, может быть месяцы, которые потратишь на подбор нужных людей, будут оплачены сторицей годами эффективной работы.

При этом делегирование подразумевает и наличие систем контроля в бизнесе. Как говорится, на бога надейся, а сам не плошай.

4. Везение и любовь к работе

Везение – важный фактор, но, чтобы везло систематически, нужно прикладывать много усилий. Не могу не вспомнить Линкольна, который говорил: «Я буду учиться и готовиться, и, возможно, мне выпадет шанс». Гениальная мысль. Да, возможно, набор случайных событий сделал Линкольна тем, кем он стал, но он готовился к этому всю жизнь.

Что касается любви. Однажды руководитель в «Русагро» спросил меня: «Артем, ты любишь свою работу?» Я ответил: «Что значит для такого человека, как я, любить работу? Вчера это цемент, сегодня сахар, завтра еще что-нибудь. Мне доверили компанию, и любить работу для меня – значит стремиться улучшать жизнь людей в этой компании ежедневно». Здесь возвращаемся к Марку Аврелию. Но я не агитирую за «вселенскую любовь» – нет, бизнес строг, и, чтобы создать больше добра, приходится в моментах быть жестким. Но не жестоким.

5. Лидер в современном мире

В мире VUCA нужно действовать намного быстрее, чем раньше, уметь перенаправить внимание, изменить вектор развития. Лидера сегодняшнего от вчерашнего отличают требования к объему знаний – терабайты человеческой памяти! – и к набору инструментов.

Так современному руководителю необходимы:

– цифровизация;

– теория поколений, которая пытливому разуму поможет понять, как в компании работать с людьми разного возраста;

– позитивная психология, которая нацеливает на выявление и использование сильных черт в человеке, и т. д.

И еще одно важное отличие, думаю, в степени иерархичности. Отношения с коллективом сегодня влияют на компанию напрямую: невозможно сплотить свободомыслящих талантливых людей, раздавая приказы и не считаясь с их мнением. Об этом мы уже говорили выше.

6. Так жертвует ли лидер?

Размышляя о сложностях и ловушках – понятия, которыми я пытаюсь заменить слово «жертва», – я думаю не только о проявлении лидерства в команде, но и, например, о том, что «после». Лидер привык быть на вершине, но рано или поздно будет нужно спускаться. Уходить когда-нибудь все равно придется. Но что потом делать? Куда девать опыт и энергию, когда еще полон сил и не чувствуешь себя разбитой колымагой. Большой вопрос. Ответ на него надо бы поискать заранее.

Счастье идти к большой цели, увлеченность процессом, страсть – превалирующий осознанный выбор настоящего лидера. Поэтому я как-то не очень принимаю само понятие «жертвы» лидера и ввожу вместо этого понятие «увлеченность». Если есть она, то и не надо говорить о жертвах. Есть только смысл и радость достижений. А вот кто по-настоящему может приносить жертвы, так это родные и близкие люди – родители, дети, супруги, друзья, – которым зачастую не достает времени и внимания дорогого человека. Но это уже совсем другая история, выходящая за рамки нашей темы.




Жертвуй и побеждай как в условиях настоящей войны

Алексей Филиппенко, генеральный директор «Сети предприятий питания» (франчайзи-партнер «Вкусно – и точка»)


Если задуматься, то самое популярное устройство в нашем мире не смартфон, а банальные весы. Ведь внутри каждого человека есть весы, которые ежедневно помогают нам ответить на вопрос: достаточно ли мы получаем взамен того, что отдаем? Потому что отдаем мы немало: как минимум – время жизни, которое посвящаем своей деятельности, а как максимум – свои силы, эмоции и здоровье.

При этом неважно, идет ли речь о наемном сотруднике или предпринимателе. Хотя наемным сотрудникам проще, ведь зачастую они не так сильно зависят от успеха бизнеса, как предприниматели. Поэтому могут позволить себе не быть столь же переживающими, вовлеченными и отдающими.

Но если вы владелец бизнеса, то не должны так же беспечно относиться к его судьбе. Да, вы можете получить финальный бонус в виде доходов, статуса и атрибутов успеха. Но только в том случае, если вам повезет попасть в не слишком длинный список лидеров бизнеса. И тогда лучи славы представят все ваши усилия в выгодном свете. Но чаще можно оказаться в бесконечном списке «сбитых летчиков», и тогда те же самые усилия будут выглядеть совсем иначе…

К тому же любой предприниматель, даже с самой светлой головой, не сможет создать крупный и успешный бизнес без команды. Бизнесмен может придумать идею и дать ей жизнь. Но рано или поздно потребуется тот, кто будет двигать эту идею в мир, пестовать и развивать. Иными словами, на помощь бизнесу должна прийти команда тех самых наемных сотрудников, а предпринимателя должны заменить лидеры, которых теперь называют топ-менеджерами.

Если проводить аналогию, то построить корабль и управлять им – не одно и то же.



Судостроитель вложил душу и с любовью сконструировал творение от киля до мачты. Конечно, он имеет представление о том, как им управлять. Однако, встав на капитанский мостик, вполне может посадить корабль на ближайший риф.


Поэтому для управления нужны капитаны, офицеры и команда. Они вряд ли смогут построить новый корабль, зато знают, как им управлять.

Но может ли капитан относиться к кораблю с беспечностью простого наемника? Ведь от его решений зависит плавучесть корабля, а значит, и жизнь экипажа, в его руках судьба каждого человека в составе команды. Вы можете сказать, что в бизнесе все не настолько сурово. Но не стоит забывать, что в современном обществе бизнес – это сублимация войны. И для достижения успеха необходимы те же самые качества, которые помогают победить и выжить в условиях реального конфликта или смертельной опасности.

Так что плох тот наемный лидер, который не воспринимает управляемый им бизнес как дело своей жизни. Ведь тогда ответственность за судьбы людей и компании будет его тяготить, а сложности будут демотивировать и вызывать желание избежать проблем. Поэтому любой руководитель каждое утро должен задавать себе вопрос: «Зачем я все это делаю?» Ответы могут быть разные, но настоящим лидером чаще всего движет удовлетворение от самого процесса достижения результата. Назовем это отдачей.

Поясню на примере. Уверен, что среди вас немало людей, которые любят дарить подарки больше, чем получать. Так и руководитель, дающий импульс бизнесу, ощущает удовлетворение от своего вклада в общее дело.

Люди так устроены, что удовлетворение от высоких доходов, дорогой машины и статуса довольно быстро проходит. Поэтому внешние ценности не могут быть основной и тем более единственной мотивацией лидера. Я не говорю, что нужно работать даром. Деньги и уровень жизни очень важны. Но они, как бусины, нанизываются на внутреннюю ось – стремление реализоваться – и являются ее производными. Здесь проходит тонкая грань между внутренней мотивацией и внешней наградой.

Список мотивов лидера разнообразен: гордость за успехи бизнеса, карьерный рост и новые вызовы. Часто им движет азарт, сравнимый с игровым, стремление покорить новую вершину, достичь намеченной цели, создать эффект синергии в команде, вырастить достойных преемников.

Без такой увлеченности и азарта трудно удержать себя в форме и не сойти с дистанции. Поэтому не должно быть принципиальной разницы между эмоциями основателя бизнеса или наемного лидера. Но как насчет баланса?

Вернусь к модели весов, с которой я начал рассуждения. На одной чаше – пассионарность лидера, его полная вовлеченность и самоотдача. А что на другой чаше? Ведь все должно быть сбалансировано…

Увы, часто лидеры приносят в жертву делу время и силы, предназначенные для семьи, сохранения здоровья и даже, можно сказать, души, имея в виду гармонию, которая невозможна без баланса в жизни.

В некоторых компаниях считается плохим тоном рассказывать о времени, проведенном с семьей или за досугом. Как будто капитан покинул мостик, вместо того чтобы совершать ежечасный подвиг.

С таким подходом неудивительно, что дети или внуки удачливых бизнесменов и высокопоставленных политиков мелькают в сводках, оказываясь на обочине жизни и расплачиваясь своей судьбой за время и заботу, которые были отданы не им, а «делу жизни». Очевидно, что деньги и материальные блага не могут заменить человеческого внимания.

А здоровье? Говорят, что некоторые люди от природы наделены могучим организмом, позволяющим выдержать любой стресс. Но много ли вы знаете таких? И поверьте, чаще это бравада, чем реальное состояние.



Увлекаясь «игрой по-крупному» – построением бизнеса, штурмом карьерных высот, люди зачастую не понимают, когда нужно остановиться и честно поговорить с собой о естественных приоритетах, которые неизбежно встают перед каждым.


У любого человека всегда больше одной потребности. Мало кто пришел в этот мир с одним единственным предназначением. Отдавая все силы узкой стезе, можно обнаружить себя одиноким, разбитым, усталым или больным. Порой все вместе. Часто это происходит внезапно и становится неприятным сюрпризом.

В такие моменты каждый справляется по-своему. В конце концов всегда можно носить маску благополучия, не снимая, или игнорировать психологические проблемы, доводя до диагнозов.

Стиву Джобсу приписывают слова, сказанные в последние дни жизни: «Можно найти и купить любые материальные вещи. Но есть одна вещь, которую нельзя найти и купить, когда она потеряна. Нельзя купить жизнь».

Что же делать? Вероятно, вы ожидаете вывода о важности баланса и управления временем. Но формальные ответы здесь не уместны, а глубокое рассмотрение этого вопроса достойно отдельной книги.

У врачей есть примета: «Если перед вами запущенный пациент, то, вероятнее всего, это врач». Не только руководитель влияет на людей, но и они на него. И порой намного сильнее, чем ему хотелось бы. О себе мы часто знаем намного меньше, чем об окружающих, и анализируем себя реже, чем необходимо.

Плох тот лидер, который не знает, чем живут его подчиненные. Эти знания позволяют не только установить доверительные отношения, но и эффективно управлять сотрудниками. Чтобы лучше узнать своих сотрудников, руководитель, скорее всего, поговорит с ними, поймет их мотивы и чаяния, пообщается в неформальной обстановке, например на корпоративах. Наблюдение и анализ вашего окружения дают пищу для размышлений о том, что происходит с вами.

Но что же мешает поговорить о себе самом? А поговорить зачастую надо – хотя бы с зеркалом. Только чтобы никто не видел, иначе домочадцы могут начать волноваться о вашем психическом здоровье. Так что лучше предупредить их заранее. В качестве «зеркала» можно и нужно использовать друзей и близких. Но с условием, что они не побоятся сказать вам горькую правду о вашей жизни, которую вы можете не замечать.

Главное – в ходе этого разговора получить ответ на вопрос: чего я хочу на самом деле в этой жизни?



Если вопросы правильные, а ответы честные, то они вызовут яркие эмоции, открывая те кладовые души и разума, куда вы давно не заглядывали.


Значит, пора смахнуть паутину с полок, на которых хранятся сокровища остывших взаимоотношений, забытых радостей и общения с близкими. Мы же все хотим выглядеть как герои рекламных плакатов: излучающими успех и здоровье, с белоснежными улыбками, в окружении любящих людей.

В результате появятся новые идеи, надежды и планы, а мысли о работе станут более творческими. Изменение сознания позволит взглянуть на вещи шире и найти новые опоры. Ведь табурет не может стоять ни на одной ножке, ни даже на двух. Минимум – на трех. Так и любой человек, тем более лидер, должен получать отдачу из разных источников. Неся большую ответственность, нужно отдавать энергию на различные аспекты жизни. Тогда она вернется с разных сторон, давая несколько точек опоры и ту самую гармонию.

А что произойдет если этого не делать? Какое-то время – ничего. Бег по кругу с решением одних и тех же задач и вопросов может продолжаться довольно долго, но рано или поздно закончится истощением. Наступит профессиональное выгорание вплоть до депрессии, желание спрятаться от проблем приведет к изоляции от мира, а личные неурядицы станут постоянными спутниками вашей жизни. Вот тут-то и понадобятся дополнительные точки опоры.

Все в мире сбалансированно. И лидерам приходится класть на чашу весов самоотдачу в работе, рискуя упустить множество других сторон своей жизни. Но лидер должен гореть ярче других, излучая энергию вовне. Поэтому умение найти силы и время, чтобы сохранять жизненный баланс, можно считать необходимым профессиональным навыком руководителя.




Счастье вместо жертвы

Владимир Солодкин, генеральный директор SPSR Express


Размышляя о лидерстве в бизнесе, я ставил перед собой разные вопросы. Кто такой лидер? Как становятся лидерами? Что для лидера означают такие понятия, как доверие, приверженность или наследие? Я отвечал на эти вопросы, исходя из собственного опыта и оглядываясь на пройденный путь.

Сразу скажу, что никому не предлагаю копировать свой опыт и суждения. Я получил этот опыт и пришел к этим выводам в определенное время при определенных обстоятельствах, которые никогда не повторятся у другого человека. Поэтому и смысл вопросов мы будем понимать по-разному.

Заглядывая в будущее, я невольно задумывался, есть ли у меня преемник? Кто станет лидером моего бизнеса после меня? Этот вопрос волнует и беспокоит многих владельцев и управленцев высшего звена. Он становится особенно актуальным, когда после долгих лет операционной менеджерской работы появляется управленческая усталость.



Главное – осознать у себя это чувство усталости и необходимость связанных с ним перемен. Для себя я расширил этот вопрос и разбил на два. Есть ли у меня последователи? Есть ли среди них мой преемник?


Последователи – это те, кто перенимает лучшие принципы управления, подходы к реализации планов, методики и поведенческие действия в различных ситуациях. Именно они в моей команде имели больше достижений и возможностей для самореализации, но при этом не должны были потерять себя и свое «я». Мы понимали друг друга с полуслова и говорили на одном языке. Они разделяли мои ценности и составляли ядро команды в разное время ее развития. Такие люди, как правило, меньше всего нуждаются в контроле. Но все-таки нуждаются – просто в другой форме.

Параллельно с делегированием мы развивали и систему контроля, но вопрос доверия был ключевым. Мы ведь делегируем не только ответственность, но и полномочия, а без доверия это невозможно. Мне всегда хочется доверять – и людям, и своей интуиции. Иногда я ошибался и доверял излишне. Главное – уметь честно признаться в этом и сделать выводы. Но без доверия невозможно создать команду последователей.

Каждый из них хорош на своем месте, но только немногие могут профессионально развиваться вместе с компанией и потенциально дорасти до преемника. Таких людей в компании было достаточно, поэтому и успех налицо. А вот вырастить преемника мне не удалось. На это были свои причины, а может, и оправдания. С одной стороны, действительно очень трудно найти человека, готового взять на себя ответственность и за судьбу компании, и за людей, и за клиентов. А с другой стороны, я и сам тогда плохо понимал роль преемника и его значимость для компании, хотя внутренне осознавал необходимость такого человека.

При подготовке преемника всегда возникает вопрос: «А будет ли он лучше, чем я? Осилит ли эту ношу?» Но в моем случае эти сомнения разрешились, как в сказке со счастливым концом. Произошло слияние двух компаний, и вопрос преемника решился сам собой.

Если такой перспективы нет, а усталость уже накопилась, то вопрос преемника встает остро, и есть смысл задуматься об изменении системы корпоративного управления в компании. Например, можно создать совет директоров, но это уже другая история.



Единоличное лидерство – это служение.


Лидер осознанно берет на себя ответственность, ведет людей за собой и оставляет после себя последователей. Даже столь краткого описания роли лидера вполне достаточно для понимания того, сколько времени он должен посвящать работе, чтобы быть эффективным на своем посту и достигать целей.

Конечно, принимая ответственность за людей, лидер привносит в свою жизнь жертвенность. Он жертвует личным временем, здоровьем и многим другим, но ни в коем случае нельзя приносить на этот алтарь самое важное – жену, детей, родителей. Надо организовать работу так, чтобы они стали не жертвами вашего упоения работой, а вдохновителями, сопричастными к вашему успеху. И не забудьте поблагодарить их за это!

Неудивительно, что при всей привлекательности лидерства не все стремятся к этой роли. Как же становятся лидерами? Какие изменения приводят человека на этот путь? Чаще всего нас меняют жизненные обстоятельства и в основном через кризисы и революционные изменения (в себе или окружающем мире), которые всегда болезненны.

Конечно, любой человек хотел бы, чтобы эти изменения носили эволюционный характер, происходили постепенно и не причиняли боли, вызванной бурным ростом. Но такие изменения долго вызревают, их легко упустить. Нужно обладать хорошим эмоциональным интеллектом, чтобы осознанно менять себя.



Люди редко меняются, и основы нашей идентичности закладываются с раннего возраста в семье и том социуме, в котором мы растем, учимся и развиваемся, нарабатывая навыки и опыт.


Я вырос в семье офицера и сам отдал этой профессии полжизни. Мне удалось пронести сквозь годы то, что было заложено в детстве, и в этой основе своей личности я точно не хотел бы ничего менять! Возможно, именно она сделала меня лидером.

Но есть и другая, изменчивая часть личности, подверженная влиянию внешней среды.

Меня изменили несколько событий в жизни. Отслужив почти 25 лет, я уволился из рядов вооруженных сил и сменил род деятельности. Это была болезненная перемена, но вместе с ней пришло понимание своих зон развития. После слияния компаний я перешел с позиции СЕО на позицию председателя совета директоров и понял, что ничего не знаю про работу на этой должности. Это осознание позволило начать с чистого листа. Я познакомился с Маршаллом Голдсмитом и его книгой «Прыгни выше головы!», а также учился в Британской бизнес-академии по курсу IоD для работы в советах директоров. События, которые меняли меня, приводили к новым изменениям, и мне снова приходилось меняться.

Все эти изменения носили стрессовый характер, и только одно из них стало эволюционным, поскольку было осознанным решением. Конечно, это обучение на курсах IоD сертифицированного и дипломированного директора.

Обычно люди стараются избегать стресса, связанного с переменами. Но лидер не может себе этого позволить, потому что привержен своему делу и личному росту.



Как ни парадоксально звучит, но лучше меня делает само стремление быть лучше, не успокаиваться на достигнутом.


Для меня приверженность означает неуклонно следовать ценностям и традициям, которые я разделяю. Это вовсе не значит, что ценности не меняются на протяжении жизни. Они дополняются, видоизменяются и делают нас лучше, но, к сожалению, на это уходят годы.

И все же эти усилия не проходят бесследно. Каждый из нас хочет оставить после себя наследие, но след, который тянется за лидером, шире, чем у других. Я достаточно «наследил» на нашей земле. Воспитал многих защитников родины, которые до сих пор достойно исполняют воинский долг. Построил большую инфраструктурную компанию, которая обеспечивает тысячи рабочих мест и развивает нашу экономику. Инвестирую в новые проекты, нацеленные на развитие нашей страны.

Но самое мое большое достижение и наследие связано с тем, чтобы четверо детей, которых я вырастил и воспитал, прожили долгую осмысленную жизнь, были достойными гражданами своей страны и добились большего, чем их родители. И просто были здоровы и счастливы!

Оглядываясь назад, я понимаю, что никогда не сражался в одиночку. Бог миловал, и вокруг меня всегда были члены команды и моей семьи. Это с самого начала поддерживало меня. Начиная вести бизнес, я уже тогда знал, что все будет хорошо, потому что верил в себя и свою команду. На протяжении всей карьеры я вел за собой людей и чувствовал себя лидером. Лидерство всегда было для меня счастьем, а не жертвой. Видя результат и пользу от своей работы, достигая поставленных целей, я чувствую себя счастливым!




Часть II

Истоки





Бизнесмен родом из детства

Борис Кац, председатель совета директоров АО «Планета увлечений» (сеть хобби-гипермаркетов «Леонардо»), основатель фирмы «Гамма ТД»


Безусловно, некоторые ситуации и обстоятельства детства влияют на то, каким человек станет, когда вырастет. По нынешним временам у меня было достаточно нестандартное детство: мне предоставляли очень много самостоятельности даже для тех лет.

В многодетной семье троим детям было принято доверять, многое им поручать и требовать. Одновременно с этим мы получали много свободы и возможность все проблемы решать самостоятельно. Мы сами гуляли: иногда я один, а иногда со старшей сестрой. Нередко нас отправляли в магазин. Однажды, когда мне было три, а сестре четыре с небольшим, мы умудрились потерять то, что купили. Но когда нас ругали, мы не оправдывались – понимали, что неправы, и не считали себя малышами, которых незаслуженно наказывают. Для нас это был действительно серьезный проступок.

Первый раз я ехал в метро один, когда мне не было и четырех лет, – ситуация нестандартная даже для того времени. Отец собирался на работу и взял меня с собой до ближайшего магазина, чтобы вручить покупки и отправить домой. Но в ближайшем магазине ничего не было. И во втором, и в третьем – тоже. Так мы дошли до метро. Сейчас пустые полки в магазинах сложно представить, но тогда это была привычная картина. Мы поехали от «Беляево» (конечная) до «Академической» – в другой район, где в магазине у метро всегда было нужное. Папа сложил покупки мне в рюкзак, мы спустились на станцию, и я поехал домой, а он на работу. Думаю, что никто ко мне не пристал, потому что все были уверены, что ребенок такого возраста не может ехать в метро один. Это Москва конца семидесятых годов, старые добрые брежневские времена.

Когда мне было пять лет, родители спросили, хочу ли я ходить в детский сад. Я ответил: «Конечно нет!» – и с тех пор, пока старшая сестра была в школе, гулял самостоятельно. Передо мной стояла задача вовремя прийти к обеду и ужину, но часов у меня не было. Удивительная практика, которая очевидно на меня повлияла. Нужно было понять, у кого из взрослых имеет смысл спрашивать время, чтобы ответили, а не пристали с вопросами куда иду, почему один и прочее. Взрослый должен быть трезвым: у пьяного спрашивать неприятно – это в детском сознании засело очень крепко. Я научился быстро определять нужных людей, понимая, что они собой представляют.



Если каждый день по пять раз спрашивать время у незнакомцев, то за год получается большая статистика и серьезный опыт, которого многим нынешним взрослым, по-моему, не хватает.


Тогда же я стал самостоятельно ездить в горнолыжную секцию на Ленинские (теперь Воробьевы) горы и обратно. Ехать приходилось с пересадками, на трех видах транспорта. Один раз меня все-таки привели в милицию со словами «Мальчик потерялся». Там меня опросили, и я уверенно на все ответил: почему один, куда еду, зачем, где родители, бабушки, дедушки, где живут, все телефоны – не отвечают, потому что на работе. В итоге меня посадили на поезд, и я поехал дальше. Я был мелкий и выглядел младше реального возраста, поэтому такая история повторялась еще несколько раз. Мне кажется, опыт взаимодействия со множеством разных людей сильно повлиял на мою личность.

Лет в пять-шесть я просил маму разрешить мне гулять в Битцевскому лесу. Неинтересно гулять по кварталу, когда рядом лес, ручей, пруды, строят Севастопольский проспект. Аргумент у меня был неоспоримый: «Я же все равно туда хожу» – как не разрешить? Характер у меня непростой – если что-то решил, то не отступлю. Есть в нем черты и от предыдущих поколений.

В целом, в семье общались уважительно и доверительно. У нас было много разнообразных дополнительных занятий, учебы и дел. Мы ходили в походы на катамаранах, когда приезжали на Урал, в Карелию, на Кавказ. И ребенку приходилось понимать: от лагеря далеко не отходить – не найдут, под ноги смотреть – если упадешь, конечно, пожалеют, но врача нет и не будет, так что синяки и ссадины придется терпеть самому.

Достаточно рано я перешел сначала в одну, потом в другую математическую школу, куда детей набирают по конкурсу, где все умные, толковые, шустрые. Позже я и сам работал с детьми: несколько лет руководил школьными группами в туристических походах. Я отвечал за школьников, которые не всегда понимают и оценивают опасность.



Приходилось многое контролировать, предусматривать и продумывать. Это тоже был большой опыт и жизненная школа.


Мои родители занимались научной деятельностью, и в 90-е денег не хватало. Стали думать, что делать. Мама всегда шила одежду и все необходимое: паруса для катамарана, палатки, рюкзаки – их было сложно купить, а продавались ужасного качества. Решили шить туристическое снаряжение. Я повесил объявления в клубе туристов и пошли заказы.

Некоторые заказы казались довольно странными: прочная сумка с определенной суммой трех измерений. Оказалось, что это размер багажа для авиакомпаний, такие сумки заказывали все, кто эмигрировал в Америку и Израиль. Мы стали их шить целенаправленно, размещая объявления около посольств. Так и начался бизнес: покупали материалы, кроили, нанимали швей.

Со временем сложности с закупкой материалов привели к тому, что мы сами занялись оптовой торговлей тканями и швейной фурнитурой. Значительно позже в ассортименте появились товары для рукоделия и творчества, возникла сеть магазинов «Иголочка». В итоге мы купили шесть магазинов «Леонардо», и теперь у нас 140 магазинов, в том числе в Беларуси и Казахстане.




Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70746226?lfrom=390579938) на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.