Руководитель пятого уровня
Руководитель пятого уровня
Алексей Ворм
Автор – профессиональный руководитель, работающий в области информационных технологий.
Книга написана про то, как управлять проектами, описана проектная деятельность.
В книге много деталей, нюансов, кейсов из жизни.
Настольное и практическое руководство для руководителя любого звена и уровня.
В книге собраны основные и лаконичные правила руководства – это честность, бескорыстие, любовь и праведность.
Первоначальное название книги «Лучший руководитель проектов», позже обрело текущее – «Руководитель пятого уровня».
«Руководитель пятого уровня – это то к чему я планомерно стремлюсь и безусловно не малого добился. Сказать, что я стал руководителем пятого уровня было бы не честно. Скорее я сделал один маленький шажочек в этом направлении. В книге мой опыт. Спасибо, что читаете. Алексей Ворм».
Да и ещё – все события, имена и ситуации в книге являются вымышленными и случайными совпадениями.
Алексей Ворм
Руководитель пятого уровня
Предисловие.
У меня спрашивают: «А почему 5-го?»
Этот термин в разговорную речь ввёл Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…».
Есть пятиуровневая иерархия руководителей, и только руководители пятого уровня могут перевести хорошую компанию в ранг великих. А лидеры остальных четырёх типов? Они отлично справляются со многими задачами. Чтобы стать лидером любого из четырёх уровней, не обязательно последовательно проходить все предыдущие ступени. Однако лидер пятого уровня обладает не только всеми качествами тех, кто располагается ниже, но и некоторыми особенными чертами.
Первый уровень – талантливый единоличник.
Вкладывает в общее дело свои таланты, знания и навыки.
Второй уровень – активный член команды.
Способствует достижению общих целей, эффективно взаимодействует с коллегами.
Третий уровень – компетентный менеджер.
Грамотно управляет людьми и ресурсами и добивается поставленных целей.
Четвёртый уровень – эффективный руководитель.
Формулирует и воплощает в жизнь стратегию развития компании,
заставляет команду добиваться высокой производительности.
Пятый уровень – лидер пятого уровня добивается стабильных высоких показателей благодаря парадоксальному сочетанию скромности и профессиональной воли.
Эта книга про лаконичные правила для лучших – это честность, бескорыстие, любовь и праведность.
Эта книга мой шаг, чтобы стать самому и привести своего читателя к пятому уровню руководителя.
Глава 1. VIP-пользователи.
«VIP-пользователи» – это образное обозначение группы людей, любящих сообщать о проблемах. «VIP-пользователи» часто пишут в формате претензий, легко решают вопросы через руководителей, любят писать жалобы. Именно поэтому вопросы «VIP-пользователей» должны решаться в первую очередь, отвечать нужно быстро, реактивно.
«VIP-пользователи» – очень важны. Важны по нескольким причинам:
– мы имеем когорту людей, решающих вопросы в формате претензионных писем и эскалаций;
– зная этих людей – мы можем работать на опережение;
мы имеем пользователей, к которым можем прийти с вопросами NPS и CSI и получить максимально честные (хотя и не всегда) ответы.
VIP-пользователи – это привилегированные пользователи Системы, имеющие приоритет в обслуживании, перед другими (обычными) пользователями. VIP-пользователи имеют право на уменьшенное время скорости ответов на сообщения. Все вопросы от VIP-пользователей попадают в поле внимания руководителя проекта и ставятся на контроль, как вопросы, имеющие максимальную срочность и важность. Список VIP-пользователей определяется Заказчиком на стадии заключения договора и прикрепляется в качестве приложения к договору (обновляется по мере необходимости посредством письменного уведомления руководителя по электронной почте).
Эта история началась намного раньше. В 1998 году, в прошлом веке, когда я понял, что хочу связать свою рабочую деятельность с программированием, с компьютерами, с миром информационных технологий – стал искать соответствующую работу. Я вышел на компанию, занимающуюся развитием цифровизации в России, и побоялся обращаться по поводу трудоустройства, ведь у меня совсем не было опыта. Прошли годы и жизнь повернулась таким образом, что в 2022-м году меня пригласили в эту компанию на должность руководителя проекта. Конечно, я согласился.
Меня позвали, как опытного руководителя, для ведения текущих проектов и их улучшения.
Основная и ключевая стезя – это то, что я перетащил свои основные идеи и посылы из предыдущего опыта. VIP-пользователи – это основные фигуры, которым стоит оказывать поддержку в любое время суток, дня и ночи.
Насколько дорого обходится такая техническая поддержка – это уже другая история. Здесь очень важно понимать, что от обслуживания ключевых игроков бизнеса зависит и дальнейшее движение бизнеса.
Мы можем отлично сделать основную работу и при этом упустить обращение с небольшими и незначительными редакциями от топ-менеджера компании. Как вы думаете, что будет играть ключевую роль и значение в дальнейшей вашей работе? Качественное обслуживание пользователей или качественное обслуживание директора от заказчика?
В нашей команде мы, не открывая Америку, реализовали следующий принцип работы с VIP-пользователями: VIP-пользователь – это пользователь, который обслуживается вне очереди, в наивысшем приоритете, с акцентом основного внимания на своей персоне.
Мы завели Telegram-канал, который так и назвали – VIP-пользователи.
В любой момент можно войти в канал и получить информацию по всем персонам и их контактам для более оперативной связи и решения.
В данных о VIP-пользователяхразмещается лаконичный блок с информацией – ФИО, телефон, компания\проект, электронная почта, должность. Также есть возможность провалиться в визитку VIPа (топик телеграм-канала) и получить или наоборот разместить\дополнить информацию о Пользователе детализированной информацией.
Глава 2. Парадокс замкнутого пространства.
Парадокс замкнутого пространства – это открытая история про то, что находясь в одном окружении с другими людьми мы становимся невольными получателями их энергетики.
Как это работает на уровне метафизики – сложно объяснить, но на уровне бытовой психологии объясняется достаточно просто.
Есть харизматичный директор, который постоянно кричит, общается на эмоциях, руководит предприятием в авторитарном стиле.
Вы становитесь невольном слушателем всех сцен в компании, которые решаются на уровне директора. Безусловно, если при этом директор находится в непосредственной близости к вам.
Если личность директора превалирует по энергетике над вашей личностью, то в скором времени вас ожидает неожиданный сюрприз – вы сами стали авторитарным управленцем.
Если вы настолько сильны, что ваша энергетика превалирует над энергетикой харизматичного лидера, тогда есть небольшой шанс, что ваш стиль останется прежним.
Но в любом случае, вне зависимости от того, чья энергетика сильнее, вы уже никогда не будете прежним.
Мы все обрастаем ветвями, а порой и корнями энергией личностей друг друга.
Мы начинаем применять те практики, которые мы видим или слышим, как применяют другие наши коллеги. Это и есть парадокс замкнутого пространства.
В общем, будьте осторожны, парадокс замкнутого пространства – это очень мощная штука.
Глава 3. Телепатов у нас нет.
Важность чёткого и внятного выражения мыслей особенно важна в контексте передачи технических заданий и является критически важной в любом профессиональном окружении, где требуется взаимодействие между людьми. Ясная коммуникация непосредственно влияет на качество выполнения задач, на результат совместной работы и на общую эффективность команды.
Очень часто мы получаем задачи от заказчиков с формулировкой «сделайте хорошо». И мы стараемся и делаем хорошо, порой даже гораздо лучше, чем самим себе. Каково же бывает удивление, когда после всех сложностей и перипетий заказчик недовольно смотрит и говорит, что хуже и быть не может.
Телепатов у нас нет – каждая деталь, каждая мелочь, каждая загогулина должна быть прописана в формате технического задания. Чем чётче, нагляднее, понятнее техническое задание, тем лучше и качественнее будет результат для стороны заказчика. Причём этот результат может кардинально отличаться от вашего личного представления о лучшем и великом.
Кстати, данная формулировка касается не только технического задания для внешнего партнёра – это также актуально для внутренних заказчиков.
Ваш директор – это внутренний заказчик. Понятное дело, директору не скажешь, что ему нужно дописать и сформулировать техническое задание, прописать все детали и подробности, поэтому берёте вопрос под козырёк и идёте делать. Ну а результат зависит от того, как ясно и чётко изложил вам мысли директор.
Если директор склонен давать задание образами и понятиями, типа – сделай хорошо или сделай, чтоб было не стыдно показать – это тот же вопрос про телепатию. Что именно происходит в голове у директора и какими образами и понятиями он мыслит, неизвестно никому, и порой бывает даже и самому директору.
Поэтому, в таком случае лучше потратить немного больше времени на подготовительную работу и самому написать техническое задание, возможно нарисовать макет и визуализировать первично то, что нужно сделать в форме конечного гениального проекта.
Телепатов у нас нет, поэтому всё детализируем, описываем, визуализируем.
Глава 4. Свой стиль.
Свой стиль – это своя харизма. Многие люди начинают подстраиваться под чужой стиль – это неправильно. Ну, точнее, даже не так.
Сразу дам небольшую сноску – в этой книге нет ни правильных, ни неправильных рецептов.
Скажу по-другому: примерять чужой стиль на себя – это краткосрочная перспектива. Это как надеть костюм с чужого плеча и начать в этом костюме активно работать. Через какое-то время вам станет жутко неудобно, а возможно даже костюм начнёт рваться. Другое дело, если костюм подобран специально для вас по вашим меркам, а вообще будет идеальным вариантом – сшитый для вас персональный костюм.
Свой стиль – это долгосрочная перспектива.
У каждого человека своя энергетика, своя харизма, свой стиль. У меня, например, мягкий стиль управления, я практически никогда не кричу. При этом мой стиль – это и не либеральное управление, когда ты легко идёшь на поводу у подчинённых.
Мой стиль – это демократическое управление и руководство, когда я выхожу к своим подчинённым за советом, и при этом очень важно, что у меня всегда есть возможность выбора либо согласиться со своими подчинёнными, либо не согласиться – последнее слово всегда за мной.
У моего прямого руководителя – авторитарно-демократический стиль руководства.
Директор – авторитарный тиран.
Если я начну менять свой стиль в направлении авторитарного режима, ничем хорошим это не закончится. В краткосрочной перспективе, наверное, я выиграю этот забег. Если говорить о марафоне, то с высокой вероятностью – я сойду с дистанции ещё до финиша.
Мой стиль – это мой стиль, это моя харизма, моя ответственность, уверенность в себе, мои лидерские качества.
У меня есть коллеги, а также я знаю и других таких людей, которые вместо того, чтобы развивать свой стиль, идут за стилем своего руководителя, при этом часто ломая себя и свою судьбу. Может быть загнул конечно, но то, что ничем хорошим это закончиться не может – это однозначно. Хочешь быть уверенным и сильным руководителем – развивай свои сильные качества и стороны, развивай свою харизму. Если ты мягкий человек, развивай свою мягкость, становись таким, чтобы все залипали в твоей мягкости, как в пластилине. Если вы не склонны к деспотизму и тирании – не нужно гнаться за жёстким стилем управления, не нужно ломать себя и становиться таковыми, это может сломать вас самих.
Развивайте свой стиль.
Глава 5. Быть правым – недостаточно.
Быть правым – этого недостаточно, очень важно уметь это донести до остальных.
– Я прав, помните, я вам об этом говорил, и вот это случилось, – сообщает коллега на одном из пленарных заседаний совета директоров.
Это конечно, все прекрасно, и звучало бы как проявление хорошей интуиции, рабочей смекалки и должного профессионального опыта, если бы коллега умел аргументированно доказывать свою правоту на начальных этапах проблемы.
Когда проблема уже произошла – говорить о том, что мы предупреждали, это, как минимум, не профессионально.
Профессионально – это доказывать свою правоту в ходе конструктивного диалога в рамках текущей проблемы и в рамках текущего этапа переговорного процесса.
Это сложно и это возможно. Основное – это доказываем свою правоту в рамках текущей переписки, коммуникации, работаем с аргументами и возражениями, привлекаем аналитиков, строим гистограммы, предоставляем итоговые выводы и просим сторону оппонента дать ответы на наши вопросы.
Очень часто, и порой нередко, мы теряем интерес к беседе из-за высокой текущей загрузки – это всё понятно и объяснимо тем, что мы работаем в рамках разных ветвей, переписок, решения разных типовых и нетиповых задач.
Мы коммуницируем по проблеме, получаем в качестве ответа информацию, понимаем, что для нового ответа необходимо время, которого у нас сейчас нет из-за решения задачи высокого критического приоритета у другого участника процесса. Как быть?
Решение – это планировщик задач. Задачу не закрываем, оставляем на удержании с подсвечиванием по времени, когда мы планируем условно освободиться.
Мяч должен быть всегда на стороне оппонента.
Если по какой-то теме вы не ответили, тикет, письмо, комментарий в джире не закрыт ответом или вопросом, или другими деталями с вашей стороны – считайте, что проблему до конца вы не решили, и она ещё вам ой как аукнется.
Быть правым – недостаточно, важно всегда ставить заключительную точку.
Глава 6. Презумпция невиновности.
Доказать то, что вы виноваты – это сложно.
Очень важно всегда работать на опережение. Если вы считаете, что решение проблемы – это конец, вы ошибаетесь.
Необходимо всегда и максимально детализировано рассказывать о том, что вы сделали, как вы сделали, почему вы так считаете, и уверены, и убеждены, что эта проблема решена.
Нужно всегда обосновывать свои решения, свои действия, свои реакции, и окончательные, и итоговые выводы.
Работая с заказчиком, мы всегда основываемся как на договорных, так и неформальных взаимоотношениях. В договоре, например, может быть сказано, что вы работаете с 9 до 18 часов.
И вот вдруг происходит авария без 5 минут до официального окончания вашего рабочего дня.
Я всегда говорил, говорю, и буду рассказывать о том, что необходимо всегда подключаться к проблемам заказчика вне зависимости от того, в какое время поступила проблема – это важно для неформальных, недоговорных отношений.
И вот авария произошла за пять минут до окончания рабочего дня, вы подключились, всё решили, но при этом решали долго, и часть аварии затронула пользователей, которые задержались по окончании рабочего дня, и пользователей, уже на следующий день пришедших на работу раньше, они так же не смогли работать из-за аварийной ситуации на проекте.
Авария устранена, но через две недели вы получаете официальную претензию о некачественной работе вашего продукта.
Вы расстроены, как же так, вы работали во внеурочное время, но вместо благодарности – вот тебе.
Должны заметить, что любое официальное письмо от заказчика должно быть закрыто официальном ответом от вашей компании. Помимо того, что данный формат является деловой нормой, но также это важно и для того, чтобы закрыть возможность негативных последствий при разборе конфликта суде.
К чему это я всё? А к тому, что до тех пор, пока вы не получили официальную претензию – вы герои. Как только в компанию поступила претензия о вашей некачественной работе – вы стали обвиняемым во всех грехах. Как быть и что делать? Вы должны быть готовы к подобному обороту событий заранее.
У вас должны быть собраны все детали по произошедшему инциденту, всё должно быть готово к тому, чтобы сообщить Заказчику о причинах происшествия.
Презумпция невиновности у лучшего руководителя проекта – это один из основополагающих принципов, заключающийся в готовности аргументированных опровержений всех обвинительных претензий в досудебном порядке.
Наша практика решения подобных инцидентов – это работа с аварией на уровне топика в телеграм-канале с детализированной фиксацией всех событий и фактов. В топик мы складываем всё, что может нам потребоваться в дальнейшем при работе с ответом на претензию – логи, принтскрины, копии переписки в параллельных каналах и чатах, письма из электронной почты. Всё должно быть детализировано в топике данной аварии\инцидента.
Глава 7. Взяли ПТУшника.
В Государственных концернах, компаниях, приближенных к государственным органам, есть регламентированные правила – брать на работу только с высшим образованием.
Безусловно, есть исключения. С какой-то долей скептицизма нужно признать, что к этим исключениям отношусь и я сам. Есть несколько незаконченных высших образований – формовщик литейного производства (МГИУ\МАСИ) при заводе ЗиЛ, учитель географии (МПГУ). Учился, стремился, и ни один институт не дал мне того, что было интересно, и что получил в формате саморазвития, и на полях бизнеса живой школы под названием жизнь. Я не пример для подражания, просто пишу о своём опыте.
Есть компании, в которых к данному требованию относятся формально, а есть такие, в которые без диплома о высшем образовании не попадёшь.
Мне в общем по жизни фартило – попадал в гениальные компании и безо всяких корочек. О решении бросить институт – не жалею. Тем не менее, важно заметить, что у всех свой путь, и если вы хотите упростить себе жизнь – целесообразно идти по проторенной дороге, и это институт.
Институт является определённого рода гарантией того, что компания не возьмёт на работу кота в мешке – каковым является сотрудник без гарантий знаний. Лаконично так – хотите просто, тогда идите в институт.
У меня непростой путь, а жить «просто» и как все я почему-то никогда не хотел. Хотелось сложно, и чтобы было важно, и чтобы было оригинально, и не так как у всех – всё получилось. Но опять же, стоит заметить, если вы придёте в новую компанию, хоть и с багажом знаний, умений, скилов и опыта – вам всегда может прилететь фраза типа: «взяли ПТУшника». Ну и тут уже только ваш опыт и самообразование.
Будьте готовы, не тушуйтесь, не обращайте внимания или обращайте ровно настолько, насколько этого требует ситуация, и гните свою линию.
Институт – это важно, но как говорила моя бабушка: «лучше иметь среднее соображение, чем два высших образования».
Написал это всё, перечитал и решил дополнить, что сейчас, участвуя в собеседованиях и принимая решение – брать в команду или не брать, я сам порой ориентируюсь на опыт института. Если институтского опыта нет, а говорит красиво – может оказаться фальсифицированной бравадой.
Резюмируя, институт – это важно. Планируете попробовать себя в государственном концерне или окологосударственной деятельности – институт маст хэв. Организация своего бизнеса, коммерческий сектор, инновационные стратегии – саморазвитие и целеустремлённость играют основную роль и перевесят любое образование при условии, что вы сможете пройти собеседование и попасть в команду. Дальше, как говорится – дело техники.
Ещё большую роль при трудоустройстве на работу играют такие факторы, как написанные вами книги или научные блоги, статьи в журналах и другие материалы, способные показать работодателю, что вы именно тот, кого он ищет.
Глава 8. В компании групповая импотенция.
Эта глава про то, что лучший руководитель проекта не боится и берёт ответственность за принятие решений на себя.
В большинстве случаев, люди не склонны рисковать и брать на себя ответственность за решения.
Гораздо проще переложить задачу на плечи коллег и вышестоящему руководству доложить о принятых мерах.
С одной стороны, это верно – мы должны руководить, а не взваливать на себя всё больше и больше обязанностей, но с другой стороны – это не должно превращаться в обычный копипастинг. Здесь скопировал, туда вставил, а моя хата с краю, ничего не знаю.
Лучший руководитель проектов, он на то и лучший, потому что решает вопросы клиентов \заказчиков \сотрудников.
Лучший руководитель проектов – это неформальный и лидер, и товарищ, к которому можно обратиться в сложной ситуации, групповой и официальный лидер в принятии твёрдых взвешенных решений.
Групповая импотенция – особенно широко распространена в государственных структурах и полугосударственных компаниях, там, где особенно стойко держатся за свои места и боятся брать любую ответственность на себя.
Здесь есть чёткие и твёрдые указания – не бойтесь брать ответственность, поднимать флаг над собой и вести за собой свою команду. Будьте твёрдым, уверенным, бесстрашным, и ведите ребят за собой.
Не поддавайтесь групповой импотенции – всегда делайте шаг вперёд. У вас всегда должен быть наготове план на случай экстренной или аварийной ситуации. Вы всегда должны быть примером и лидером, иначе есть риск оказаться под ударом и стать групповым импотентом.
Глава 9. Взрослый мужик план не обсуждает и действует аккуратно.
Конец года. У нас сложная, условно-критическая ситуация. Вызывает к себе директор и спрашивает – какой у нас план по решению проблемы у такого-то проекта? Ну я незамедлительно ответил, что план действительно есть, состоит из таких-то частей, что сейчас этот план буду обсуждать со своим прямым руководителем, ну и дальше действовать в соответствии с планом.
Директор на меня посмотрел так внимательно и говорит: «Лёша, взрослый мужик план не обсуждает и действует аккуратно.».
И всё. На этом наша встреча с директором закончилась.
Ну я пожал плечами и пошёл обсуждать план со своим руководителем.
В общем план простой – встретиться, очно обсудить дело, которое волнует заказчика.
Сказано – сделано.
Заказчик – это крупный окологосударственный холдинг.
К заказчику в этот же день, вечером, собиралась поехать моя коллега из отдела внедрения с группой товарищей из нашей компании для проведения передачи выполненных работ их презентации. А так как это была лучшая возможность для быстрой коммуникации и встречи с заказчиком, то я договорился с коллегами, чтобы они меня взяли на показ с собой.
Уже вечером этого дня мы все вместе стояли в холле огромного здания и ждали оформление пропусков, так как не всё пошло по плану и пропуска для нас почему-то не были заказаны заранее.
И вот мы проходим внутрь, переодеваемся, снимаем верхнюю одежду, нас заводят в переговорную комнату. Проводим переговоры, проводим показ, и я договариваюсь с заказчиком о том, что мы сейчас пройдём в кофе-зону, попьем кофе, и там отдельно проговорим самые сложные острые вопросы.
Переговоры проведены, всё прошло условно-успешно, есть небольшие минорные моменты, требующие исправления – в целом всё отлично.
Заказчик ведёт меня в кофе-зону, и я неосознанно начинаю понимать – что-то идёт не по плану, что-то не так.
Огромная открытая зона, на которой расположены столы, компьютеры, мониторы, за столами сидят люди, и все в чёрных костюмах – чёрные пиджаки, чёрные юбки, белые блузки, галстуки, и по мере того, как мы продвигаемся вперёд, я вижу, как все отрывают головы от мониторов и удивлённо смотрят на меня.
Заказчик поворачивает ко мне голову и сообщает – Алексей, у нас тут дресс-код.
Не скажу, что я был в шортах, майке, шлёпанцах, нет – обычный офисный стиль. Тем не менее, мой обычный офисный стиль радикально отличался от корпоративного стиля работников компании заказчика.
В общем, в тот момент я чувствовал себя неуютно, потом конечно ситуацию отпустил, так как уже ничего нельзя было поменять, то есть смысла переживать уже нет. Но слова директора своего запомнил – взрослый мужик план ни с кем не обсуждает и действует аккуратно.
О чём это? Да всё просто – это о том, что хотя обсуждение плана и деталей —важно, но обсуждать его со своим руководителем не совсем целесообразно, так как руководитель может быть не посвящён во все детали.
А действовать аккуратно – это про то, чтобы самому собрать максимум деталей о заказчике, проекте, проблемах, и далее стараться максимально аккуратно решать эти вопросы.
В общем, я немного упростил конструкцию директора и сейчас стараюсь и план обсуждать с максимумом деталей, и действовать максимально аккуратно, как разведчик.
Я много думал про то, почему взрослый мужик не должен обсуждать план, и понял, что директор основывается на своей харизме, на авторитарном стиле принятия решений, только так и больше никак.
Мой стиль демократический —обсудить, всех выслушать, взвесить все за и против, и сделать так, как я считаю максимально правильным. При этом у меня всегда есть право руководителя не согласиться со своими подчинёнными и принять такое решение, которое будет расходиться с решением команды.
Закончить эту главу хочется пожеланиям читателю выбрать свой стиль – определиться в своём амплуа – обсуждать план или не обсуждать, и при этом всегда действовать аккуратно. Спасибо.
Глава 10. Давайте полную картину и не тяните с решением вопроса.
Давайте полную картину с причинами, чтобы не получилось, что вы сами тянете с решением вопроса.
Здесь всё просто, и кажется, что и рассказывать-то нечего – тем не менее эта тема богата деталями.
Есть ответственность двух сторон – это заказчик и исполнитель. На этом принципе, точнее условии, держатся и строятся все договорные отношения.
В любом договоре вы найдёте и заказчика, и исполнителя, и у каждого есть свои ответственности и обязанности. Исполнитель должен исполнять\делать. Заказчик должен оплачивать и не препятствовать решению вопросов. Есть также и внеконтрактная деятельность, когда в контракте написано одно, а по факту выполняются другие больше или меньше, в зависимости от личных договорённостей и отношений, действия.
Ну, допустим – в контракте написано, что вы должны\обязаны помогать заказчику с 09:00 до 18:00.
И вдруг, совсем неожиданно, авария происходит в то время, которое не описано в договоре. Вам звонит заказчик, сообщает о проблеме и просит помочь и подключиться к решению вопроса, несмотря на то, что вопрос вне рамок подписанного договора.
И вот, вы как ответственный исполнитель, честный человек ну и просто эмпат, подключаете всю свою команду и решаете \ устраняете проблему.
Миссия выполнена, вы благодарите команду, прощаетесь с заказчиком, и в радостном расположении духа ложитесь спать.
На следующее утро вас будит звонок директора с требованием срочно приступить к подготовке официального ответа на претензию от заказчика о том, что ваша система работает со сбоем, а вы ничего не делаете для решения проблемы.
Не удивляйтесь – это нормальная практика работы для государственных учреждений России. На словах вы всех красавцы, а потом к вам прилетает официальное письмо о том, что система не работала, и просьба дать официальный ответ о случившемся.
Звонить коллеге с другой стороны баррикад в данном случае нецелесообразно, так как вы получите ответ, что лично к вам претензий нет, но руководство требует, и сейчас от вас ждут официальное письмо с причинами произошедшего.
Ситуация уже не аварийная, у вас есть другие проекты, вы не многорукий Шива, ответ готовится, но уже не на первом уровне приоритета – это не авария.
Вот так делать нельзя – это и называется затягивание конфликта \ ситуации.
Правильный сценарий – это когда у вас уже есть полное описание ситуации и подготовлена рыба \ шаблон ответа на претензию. Вы максимально оперативно даёте ответ на претензию заказчика. Скорость здесь является основополагающей успеха. А вот для того, чтобы эту скорость заработать, у вас должны уже быть готовы детали для ответа. Детали для ответа – это хронология событий, произошедших намедни. Всё должно быть законспектировано в хронологическом порядке, что «отвалилось», во сколько «отвалилось», что сделали, во сколько сделали, какой анализ был проведён, во сколько исправили, во сколько ответили, куда отвечали. У вас должна быть набита рука по написанию официальных писем\ответов на претензии. Должен быть подготовлен шаблон ответа на эту и подобные претензии.
Только в таком случае и ни в каком другом – вам никто не скажет, что вы затягиваете решения вопроса или затягивали его на предыдущем этапе.
Особенно это касается официального уровня. Если вам поступил официальный запрос, он должен быть максимально быстро закрыт.
В официальном ответе не обязательно давать полную картину происходящего, достаточно описать шаги, предпринятые меры для исправления, предпринятые меры для неповторения ситуации. Полную картину мира можно отразить в диалоге с директором, например. Имеется в виду со своим директором.
Итого, действуйте оперативно и решительно.
Глава 11. Какая милая аватарка.
Лучший руководитель проектов – это человек, находящийся в русле событий. Лучший руководитель проектов всегда в курсе всех проблем. Если вы лучший руководитель проектов – вы всегда должны быть в теме всех ключевых проблематик. Это не значит, что нужно лезть в дебри, в детали – хотя, безусловно, это наивысший уровень руководства, когда руководитель может ответить на любой вопрос в деталях. Хотя, давайте детализацию оставим для инженеров и специалистов, а сами рассмотрим руководящие компетенции и уровень по их взаимодействию.
Наверно я махнул лишнего, говоря про то, что лучший руководитель проектов должен быть погружен во все детали – это все же неправильно. Правильно быть в курсе проблем на верхнем уровнем решения проблем.
Как быть в курсе всего и не потеряться в проблемах? Раньше использовались ежедневники, еженедельники, блокноты и тетрадки. Позже к ним на смену пришли цифровые календари и планировщики задач.
В своем арсенале у меня множество разнообразных инструментов, обо всех расскажу в этой книге чуть позже. Эта глава про инструмент руководителя, который называется телеграмм.
Правило такое, что для проекта создается внутренний канал коммуникации на уровне топиков. Одна проблема – один топик. Если вы лучший руководитель проектов, то постепенно к одному проекту у вас добавится второй, ко второму третий. Чем выше рисков, тем лучше руководитель проектов, тем больше проектов ему доверяют. И вот тут, для того, чтобы не запутаться, не потеряться во всём этом множестве проектов – помимо их текстовых обозначений\названий Telegram канала, целесообразно ввести и цветовую градацию – например, логотип компании.
В этой книге я не буду упоминать название компаний, да в общем-то это и неважно, все эти компании лидеры российского и мирового рынков. В моей последней компании при внедрении своего руководящего опыта я столкнулся с непониманием того, для чего я это делаю.
– Какая милая аватарка, – написала Алёна, руководитель параллельного подразделения, в моем Telegram канале для внутренней коммуникации.
Я не стал отвечать на этот троллинг и постарался не словом, а делом показать необходимость цветовой или графической идентификации для разных каналов.
Когда каналов у вас много, а скорость реакции высока, человеческий глаз лучше цепляется за картинку, чем за текстовую идентификацию.
И пусть это звучит или выглядит смешно, когда у каналов есть свои милые, оригинальные аватарки, но это важно для быстрого взаимодействия на уровне команды между каналами коммуникаций по проектам. Лаконичное резюме – аватарка для канала – это важно.
Глава 12. Договорённости в командах.
Есть команда внедрения, есть команда технической поддержки, есть команда разработки, есть команда коммерческого департамента – это всё команды одной компании.
Бывает так, что один и тот же вопрос обсуждается в разных ветках коммуникации, что приводит к общему диссонансу в решении основного вопроса заказчика.
Одна команда решает задачу в одном ключе, другая команда в другом, третья – задачу не решает, а ждёт решение от одной или от другой команды.
Для того, чтобы избежать подобных казусов, используется различные коммуникационные инструменты.
Самый распространённый инструмент – это электронная почта. На втором месте —мессенджеры.
Третье место —инструмент разработки типа Jira.
Ну и самый главный инструмент – это голосовая коммуникация – телефон, голосовые инструменты для проведения встреч, очные встречи и переговоры.
Так вот, от договорённостей в командах очень много всего зависит. Коммуникация – это основной залог быстрого, успешного динамичного развития компании с высокой доходностью.
Заведите правила по встрече с каждой из команд, запланируйте встречи на каждую неделю, пропишите регламент для этих встреч, собирайте пул и тред задач, которые необходимо подсветить и проговорить на этих встречах. Присылайте эти задачи до встречи, чтобы у участников команды\команд была временная возможность подготовиться по ответам к этой встрече. Протоколируйте встречу с указанием ответственных и сроками решения реализации.
Когда внутри компании нет слаженной и единообразной работы, обычно получается, как в басне Крылова «Лебедь, рак и щука» – каждый тянет в свою сторону и при этом искренне считает, что делает всё хорошо.
Резюмируя данную главу, лаконично замечу – коммуникация, коммуникация, ещё раз – коммуникация.
Глава 13. Записывайте к себе в блокнот.
Я не ретроград, я использую опыт других людей, передаваемый на протяжении многих поколений.
Мы живём в мире цифровых технологий. Большая часть наших активностей завязана на календари\электронные календари, электронную почту, мессенджеры, облачные хранилища, серверы, компьютеры, гаджеты.
В мире IT я с 1992 г., в мире разумного и осознанного понимания цифровых технологий – с 1996-го.
К чему это я? Так к тому, что у меня богатый опыт хранения информации.
Когда первый раз я потерял данные – это было подобно смерти. Казалось, что мир рухнет.
Когда дело касается больших объемов данных – на помощь могут прийти системы восстановления. Когда вы потеряли какой-то архив, файл, – тут тоже все условно решаемо, но не забывайте про время и деньги. Заведите себе привычку всё записывать в блокнот. Фиксируйте всё и старайтесь делать это максимально детализировано и подробно.
Бумага сохранит всё, что вы записали, и будет хранить на протяжении многих и долгих лет. На основе записей легко восстановить события.
Блокнот много раз выручал меня в сложных и нетривиальных ситуациях. Все события записываются в хронологическом порядке. У меня несколько разных типов блокнотов и еженедельников – это личный блокнот, в которой я записываю свои стихи, истории, рассказы. Есть ещё рабочие ежедневники, которые я также веду на регулярной основе, изо дня в день записывая туда всё, что можно записать. Запись в блокноте – это как гвоздь, вырванный из головы. Представьте, что в вашей голове много гвоздей, и вам необходимо помнить, для чего нужен этот маленький гвоздь, а для чего этот большой, а что означают эти два одинаковых гвоздика. Блокнот позволяет навести порядок в своей голове. Каждая запись в блокноте – это ещё один гвоздик, который бережно уложен ко всем остальным гвоздикам в инструментарий супер-мастера. Лучший руководитель проектов – это тот руководитель, который легко может вернуться к событиям многолетней давности и установить в хронологическом порядке то решение проблемы, которое использовалось в ситуации тех лет.
Блокноты, ежедневники, записные книжки – это инструментарий лучшего руководителя проектов. Записывайте всё, чтобы помнить, чтобы не забывать, чтобы лучше управлять.
Глава 14. Каждый раз, как первый раз. У нас все девственники.
Мой директор – это весьма харизматичная личность с авторитарным стилем управления. Этот человек держит в ежовых рукавицах все подразделения компании. Как-то раз выходит директор из своего кабинета, подходит ко мне, нависает и спрашивает про текущую ситуацию с одним из моих проектов. Отвечаю чётко, лаконично, даю краткий статус по текущей ситуации. Директор не отстает, задаёт всё новые и новые вопросы. И вот ситуация уже выглядит таким образом, что я не лучший руководитель проектов, а дерьмо на палочке, без опыта работы – без году неделя в компании, и каждый раз наступаю на одни и те же грабли.
– Лёша, каждый раз – как первый раз. У нас все девственники. – Сказал Серёга и импульсивно вышел из офиса на улицу курить.
Ситуация, конечно, неоднозначная – нужно быстро принимать оперативные руководящие решения, а страх оказаться неправым или принять решение, не улучшающее, а ухудшающее ситуацию – велик. Страшно.
Страх – это одновременно и враг, и союзник. Хотите побеждать – боритесь и избавляйтесь от своего страха. Легко говорить о том, как нужно поступать, когда вам не нужно принимать ответственные решения, от которых зависит успех проекта, не нужно динамично размышлять о том, что хорошо, а что плохо, и нет страха сделать шаг вперёд. Другое дело —самому находиться в гуще событий, на гребне волны, на острие лезвия бритвы и принимать решения, от которых зависит успех проекта.
Мы много раз переживаем этот сценарий, когда сложно взять ответственность на себя и принять решение. Мы всячески пытаемся увернуться и переложить ответственность на другого человека, таким образом защитить себя и свою репутацию. Это естественный ход в случае опасности, а принятие ответственных решений – это всегда опасность.
Недаром говорят – чем выше риск, тем лучше руководитель проектов. Лучшего руководителя проектов ставят на высокие рисковые проекты, там, где уровень ответственности за принятые решения максимально велик.
Что тут можно посоветовать – делайте шаг вперёд, не бойтесь, боритесь со своими страхами и принимайте верные решения.
Легко сказать, учить, писать, чем самому придерживаться данных принципов, но есть один точный и верный совет – действовать.
Как не упустить важные моменты, события? Держать всё в голове? Записывать в блокнот? А что, если событие должно произойти через год, а вам нужно его проконтролировать? Довериться исполнителю, ведь там тоже профессионалы? Это как раз и есть история про то, что в нашей компании все девственники, и каждый раз, как в первый раз. Надеемся, верим, а потом оказывается, что кто-то не уследил, а виноваты не вы.
Именно для таких девственников, как я, и были придуманы календари. Я говорю про электронные календари. Средства напоминания сейчас есть у многих, если не у всех корпоративных мессенджеров. Outlook, Яндекс.Почта, Почта.Mail.ru и другие программы, работающие с электронными письмами – все включают в себя средства напоминания.
Заводите встречи со временем группового обсуждения через год, через два, хоть через столетие, тут важно, чтобы сам сервис напоминаний был устойчивым и не отваливался. Если событие крайне важное – заводите несколько календарей.
У нас есть сервис, отвечающий за работу корпоративного планшета, взаимодействующий с электронной документацией. Продукт платный, а в работу планшета включена лицензия\сертификат. Лицензия выдаётся на период поддержки планшета, обычно срок действия – 365 дней. Через 365 дней сертификат заканчивает своё действие и планшет перестаёт работать. Средств уведомления о том, что сертификат скоро перестанет действовать, в программном обеспечении не зашито. Дату окончания действия можно узнать только через профиль пользователя. Так как с планшетами работают высшие руководящие структуры, то в профиль пользователя обычно редко кто заглядывает – правильнее сказать, что никто не заглядывает.
И мы договорились о правилах. Правила очень простые – это предупреждать заказчика об окончании срока службы действия сертификата за один месяц до его окончания. Так как в самом сервисе уведомлений никаких нет, а доработка стоит денег, и хотя данная задача и стоит в плане работ, но она не является приоритетной и болтается в бэклога со статусом сделаем, когда будет свободное время.
Так вот, чтобы не упустить момент того, когда всем нужно подпрыгнуть и взяться за работу – мы завели следующие правила по напоминаниям по данному сервису. А правило очень простое – есть календарь событий, в который заводится встреча на данное событие на год вперёд, подключаются все необходимые ответственные лица – это руководитель проекта, инженеры, группа разработки. Если есть опасения того, что данный календарь может не сработать, заводятся другие альтернативные календари на данное событие.
Мы все давно уже не девственники, но каждый раз действительно, как в первый раз. Важно решать вопросы не тогда, когда они происходят, а превентивно, с принятием мер заранее. А ещё важнее учиться на чужих ошибках, а не на своих. Вот, делюсь своим опытом.
Ну и если говорить лаконично, то лучший руководитель проектов – это тот человек, который не сидит без дела, а постоянно находится в «движе», постоянно делает шаги вперёд, постоянно тянет за собой свою команду и развивает свою компанию. Больше активности, друзья.
Глава 15. Автоматизация хаоса.
Мы живём в мире информационных технологий, где школьников уже в третьем классе учат собирать роботов и писать чат ботов. Это очень круто. И многие настолько захвачены и поглощены этой парадигмой – «даже школьники могут, так почему у нас этого ещё нет», что пробуют прикрутить знания по роботизации и автоматизации ко всем процессам компании. При этом все мы забываем, что автоматизировать нужно и важно то, что мы каждый день 133 раза делаем руками. Вот если вы сами руками проходите по одному и тому же маршруту и сделали это уже 10 000 раз, то такой процесс можно автоматизировать. Если у вас есть уверенность в том, что данный процесс в 99% случаев отрабатывает корректно, и каждый раз всё происходит однотипно – это автоматизировать нужно. Если процесс периодический, не протестированный, если есть только желание автоматизировать, но нет усердного прохождения по маршруту в количестве 10 000 раз – это автоматизации хаоса. Вы создаёте автоматизированный процесс, который не улучшает, а ухудшает работу пользователей Системы.
Сколько раз мы проходили по одной и той же истории – давайте это автоматизируем. Начинаем автоматизировать, проходим по стандартному сценарию, всё работает отлично – передаем заказчику с инструкцией по применению.
Как вы думаете, что происходит дальше? Ну в общем, практически всегда одна и та же история – ваш продукт некачественный, Система работает нестабильно, верните нам деньги за предоставленные услуги, ваша работа не профессиональна.
Начинаем разбираться, подключается высшее руководство, почему всё получилось так, как получилось?
Ответ один – автоматизация хаоса.
Безусловно, что руководство такой ответ не устраивает.
– Лёша, ты отвечаешь за все процессы. Ты руководитель проекта, и тебя брали для того, чтобы заказчик был доволен, – кричит мне директор, вымещая на мне всю злобу и ненависть.
Отступление. Может показаться, что директор плохой, негодяй, и прочее – нет. Директор такой, какой есть, и мне директора не изменить.
Получается, что ситуацию нужно исправлять, и сделать это сейчас гораздо сложнее, чем могло бы быть сделано ранее.
Автоматизация уже проведена, часть процессов успешно работает, но вот часть очень важных почему-то даёт сбой. Что делать? Откатываться? В общем ответ очевиден – да, откатываться. Но вот только времени уже прошло немало с момента обновления, и многие пользователи уже привыкли к автоматическим процессам. Руководство настаивает на своём – исправляйте уже существующие процессы автоматизации, выпускайте багфикс. Мы начинаем исправлять автоматизированный хаос.
Может показаться, что я вам описал ситуацию применительно только к нашей Системе. На самом деле – это распространённая практика. Поэтому, если кто-то из умников предлагает вам что-то автоматизировать – 100 раз подумайте и 1000 раз протестируйте.
В школе прикладного каратэ есть философия – если хочешь, чтобы удар стал твоим, ты должен отработать его 10 000 раз. В программировании, в IT, философия такая же – если хочешь, чтобы автоматизация была успешной, пройди процесс 10 000 раз.
Ну а в целом, автоматизация – это круто.
Тестируйте больше, прогоняйте по сценариям, отрабатывайте свой один удар автоматизации.
Осу!
Глава 16. В сухом остатке.
Многие начинающие руководители для того, чтобы показать суть проблемы, рассказать про вопросы улучшений по ситуации, ударяются в полемические тезисы. В описании ситуаций мы добавляем много красноречивых, художественных, литературных оборотов, своих или чужих эмоций – это неправильно.
Лучший руководитель проектов говорит лаконично, чётко, по делу, по существу.
Эта глава про то, как научиться выражать свои мысли в письмах, диалогах, презентациях, выступлениях, переговорах, и чётко описывать ситуацию. Краткость – это сестра таланта, и данная глава про то, как отвечать по существу.
Данная книга – это хронология моей жизни с ошибками, неудачами, промахами и опытом. Опыт – это самое главное, о чём и хочется рассказать\написать.
Я не буду здесь описывать свои ошибки, скажу лишь кратко – раньше я очень часто и много в деловой переписке добавлял художественных оборотов, эмоций, восклицательных и вопросительных знаков. Сейчас я тоже использую данные обороты, но в минимальном объёме и по существу. Вот мой опыт.
Сейчас моя политика в отношении статусов кардинально поменялась. Никому не интересно читать длинные и художественные речевые обороты. Деепричастные обороты в предложениях разрушают мозг высшему руководству. По факту все люди одинаковые. Статус должен быть конкретным, быстрым, лаконичным – все хотят чётко и по существу. Самый лучший вариант статуса – это да или нет, и немного деталей по существу.
Мой руководитель часто задаёт мне вопрос – Лёша, по итогу, что в сухом остатке?
Ну а дальше мой опыт про то, как этот сухой остаток получить.
Как показывает практика – писать\выражать свои мысли лаконично – это не самая простая задача. Как несколькими словами\предложениями описать текущий статус без дополнительных деталей? Как донести до заказчика или руководителя всё то, что вы пережили, и как решили вопрос? Сухой остаток – это не самая простая история в работе руководителя, но мы с вами, лучшие руководители проектов, должны уметь это делать.
Первое, с чего нужно начать при подготовке сухого остатка – это максимально детализировано собрать всю информацию по процессу, по проблемам, по решениям и по итогу.
Всё это нужно собрать, разложить по полочкам, оформить в хронологическом порядке, распределить по ролям.
По итогу у вас должен получиться небольшой рассказ. На первом этапе не возбраняются художественные и литературные обороты, деепричастные обороты, сложные предложения, максимальная детализация. Всё, что вы хотите включить в свой рассказ – смело включайте. Ваш задача – максимально детализировано описать все события. Не возбраняется эмоциональная составляющая, нецензурная речь. Хотя, впрочем, нецензурную речь всё же лучше не включать. В общем, вам нужно написать всё так, как было и происходило.
Итак, рассказ написан – первый этап подготовки сухого остатка завершён. Теперь выкладывайте свой рассказ в чат, в топик коммуникации со своим подразделением\командой и попросите, чтобы ребята подтвердили, всё ли верно вы описали или есть какие-то замечания. Скорее всего коллеги могут и сразу согласиться, и могут добавить какие-то детали, возможно важные, а возможно и нет – их тоже включайте в свой рассказ.
У вас должно получиться произведение на произвольную тему в формате сочинения\изложения происходящих событий, в котором возможны художественные обороты речи и деепричастные обороты.
Переходим ко второму этапу. На втором этапе наша задача, убрать как можно больше слов, сохраняя при этом суть своего изложения. Чем меньше объем – тем лучше.
Возможно, что на этом этапе у вас будет непреодолимое желание оставить какое-то предложение, как есть, потому что оно очень ярко описывает сущность происходящего. На этом этапе можно побороться со своим желанием и удалить художественной оборот, но если желание превыше вашего душевного равновесия – можете оставить.
Ваша работа должна быть выражена в жёсткой корректуре ранее написанного текста. Представьте, что вы редактор политической газеты, в которой недопустимо отражение эмоционального подтекста, очерняющего высоту полёта вашей партии. В общем, вычеркивайте и убирайте всё, что только можно убрать.
Итак, мы подошли к третьему этапу. Постараемся здесь поставить точку, но не переживайте, возможно у нас будет ещё и четвёртый этап. На третьем этапе мы ещё раз вычитываем ранее написанное. Удаляем всё, что дрогнула рука удалить на втором этапе, меняем местами предложения, меняем местами слова, расставляем запятые, тире, точки, переносы строк. Постарайтесь, чтобы текст выглядел лаконично, лучше всего, если это будет текст в формате маркированного списка.
Таким образом, в сухом остатке у вас получится лаконичный и структурированный рассказ. Ещё раз перечитайте его, если увидите слова, которые можно удалить и без которых смысл изложения не потеряется – смело удаляйте их.
В сухом остатке – пишите, сокращайте, структурируйте. Чем короче описание событий проблемы, тем удобнее читать и вникать в суть проблемы. Для руководства важно быстро вникать в суть без погружения в детали – это и есть то, что называется «в сухом остатке».
Может показаться, что три, четыре этапа можно сразу сократить до одного и с ходу писать так, чтобы получалось в сухом остатке. Да, можно. Когда вы научитесь такому стилю изложения, возможно, ваши труды будут ставить на одну полку с великими писателями. Ведь даже великие писатели помногу раз переписывают для того, чтобы достичь великолепия изложения. Одним словом, выразить то, на что уходит несколько предложений – это великое искусство, великий дар.
Резюмируя всё и изложенное выше, хочу заметить, что следуя данной практике, мне удалось достичь успеха в отражении текущего статуса для руководства, коллег, заказчиков, пользователей.
Конечно, мне хочется писать сразу и набело, но это очень сложно. У меня так не получается. Свои тексты я сначала прогоняю сам по этапам номер один, два, три, а потом отдаю на согласование своему руководителю или корректору\редактору текстов Гульмире. Одно могу сказать точно – не скупитесь на слова, пишите, описывайте, рассказывайте, формулируйте свои мысли в слова. Чем больше вы пишете, тем больше у вас опыта и практики. Лучший руководитель проектов – это тот, который с первого раза может написать так, что ему позавидует великий писатель.
Пишите, переписывайте, сокращайте.
Глава 17. Банально.
Есть такие слова, не то чтобы это слова паразиты, нет. Это слова, описывающие великую простоту решения по длинному развитию ситуации.
Одним из таких слов является слово – «банально».
Не скажу, что употребление данного слова является табу, и его ни в коем случае нельзя употреблять – нет. Замечу только, что это мнение, как и все другие мысли решения в книге, является личным мнением автора.
Нет ни хорошего, ни плохого, есть просто моменты, на которые обращают внимание, и здесь только мой опыт, и моё видение мира. Вы вправе соглашаться или не соглашаться. Моя задача —описание ситуаций и решение выхода из этих ситуаций. Выход может быть не только один, их может быть великое множество. И тут уж каждый сам выбирает, какое решение и какой выход ему нужно выбрать.
Итак, слово «банально». Употребление этого слова, впрочем, как и слова «просто», является нецелесообразным в описании решения нетривиальных ситуаций.
У меня есть инженер, который практически для любого решения использует слово «банально». И я уже перестал его спрашивать, почему, если всё так банально – мы не решили ситуацию сразу, заблаговременно и оперативно? Почему сейчас к решению ситуации приходится подключаться руководству, если всё так банально? На этом обычно наш диалог заканчивается, и инженер идёт выполнять банальные действия.
Почему я против употребления этого слова? Ну потому что обычно использование слова «банально», в контексте с развитием решения ситуации, приводит к дополнительным скандалам и эскалациям.
О чём речь? Ну вот вы говорите заказчику: «Мы всё исправили». Заказчик вас спрашивает: «А в чём была проблема?». А вы ему отвечаете: «Ну, мы банально поменяли\внесли изменения в настройки». Заказчик вам в ответ – если всё так банально, почему ситуация не была решена превентивными мерами? Вот поэтому и важно перестать использовать такие слова, как банально, просто.
Я не говорю о том, что нужно рассказывать, как сложно вам далось решение, но у заказчика должно остаться такое чувство, что он не зря вам платит те деньги, которые платит. Было решение, ради которого не нужно жалеть потраченных денег. Это не какая-то банальная история, это серьёзная работа профессионалов в области своего дела.
Эта глава о том, что важно рассказывать, объяснять, детализировать, выпускать и переписывать инструкции, обновлять информацию, не скупитесь на решения, не упрощайте дело рук своих. Помните о том, что для профессионала легко и банально, для стороннего наблюдателя – это сложная и кропотливая работа. Рассказывайте о сложной и кропотливый работе. Рассказывайте о сделанных шагах, рассказывайте о принятых мерах, которые не должны привести к повторению сбойной ситуации. Не усложняйте, но и не говорите о том, что всё банально.
Не будьте банальны и просты.
Глава 18. У нас болванчиков хватает.
Важно делать, а не говорить.
– Лёша, у нас болванчиков хватает, – высказался директор в гневном порыве авторитарного диктата компании.
У меня болванчик ассоциируется с игрушкой неваляшкой времён СССР, знаете, такая кукла, которая состоит из трёх шаров разного диаметра.
Маленький шар – это голова. Средний шар – это талия. И большой шар – туловище\основание.
И вот как бы ты эту куклу не раскачивал, не пытался уронить, она не падает, устойчиво качается, кивает, издаёт урчащие звуки, и ты успокаиваешься. Ну, не ты конечно, а ребёнок. Это обычная физика – в основании туловища встроен тяжелый шар, который не дает шарам меньшего диаметра перевесить основание куклы.
В простонародье – это кукла-неваляшка. По подобному принципу сделана другая кукла под названием «болванчик».
У болванчика на шарнире к основанию туловища прикреплена голова, обычно сделанная вытянутой, овальной формы.
Вот, значит ты делаешь толчок головы такого болванчика, и он длительное время головой кивает, как бы соглашаясь с тобой.
Работа руководителя неизменно связана с проектными встречами, переговорами, принятием сложных и, порой, очень сложных руководящих решений.
Просто покивать головой на совещании – это неплохой манёвр для руководителя низшего звена, но для лучшего руководителя проектов – важно не только кивать, но и делать.
Лучший руководитель проектов – это проектный лидер. Это человек, который принимает сложные и нетривиальные решения. Лучший руководитель технической поддержки, лучший руководитель проектов, просто лучший руководитель – должен уметь отстаивать интересы компании, заказчика, клиентов, сотрудников, коллектива, команды. Здесь просто покивать, покопипастить и переслать не получится.
– У нас болванчиков хватает, Лёша, – говорит мне директор.
Директор понимает, о чём он говорит. Копипастить и транслировать – это не то, чего от меня ожидает начальник. Домыслить, докрутить, преобразовать, поменять, улучшить, решить, заработать денег и принести их в компанию, в команду – этого ждёт от меня большой босс.
Быть руководителем непросто. Быть лучшим руководителем – это совсем непросто.
Резюмируя и подводя итоги данной главы, скажу одно – меняйте и улучшайте все тексты, которые к вам приходят, подстраивайте их под свои процессы и привносите улучшения.
Глава 19. В каждой избушке – свои погремушки.
В каждом монастыре свои правила.
Ну, в общем да, если перефразировать – то однозначно – в чужой монастырь со своим уставом не ходят.
Эта глава про то, что к каждому заказчику, к каждому клиенту, к каждому пользователю у вас должен быть свой подход. Начинать конечно нужно с контрактного договора, с его изучения, затем —общение с заказчиком, с ребятами, которые делают сервис с другой стороны.
Про договор я уже рассказывал, тем не менее расскажу ещё раз, так как договор является основополагающим документом, в рамках которого осуществляется взаимодействие.
Вы должны хорошо\очень хорошо изучить контрактный договор – практически выучить его наизусть. Обычно к контрактному договору прикладываются\прилагаются технические задания, а возможно и другие разнообразные приложения. Вот вся эта документация должна быть досконально изучена руководителем проекта.
Договор, хотя и является основным контрактным документом, но если у вас нет\не налажено коммуникационное взаимодействие с заказчиком, если не налажен контакт, если вас в любую минуту могут подставить – вас подставят. Договор помехой не станет, поэтому в этой главе мы будем говорить про неформальное взаимодействие с заказчиком.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/book/aleksey-vorm/luchshiy-rukovoditel-proekta-69982492/?lfrom=390579938) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Алексей Ворм
Автор – профессиональный руководитель, работающий в области информационных технологий.
Книга написана про то, как управлять проектами, описана проектная деятельность.
В книге много деталей, нюансов, кейсов из жизни.
Настольное и практическое руководство для руководителя любого звена и уровня.
В книге собраны основные и лаконичные правила руководства – это честность, бескорыстие, любовь и праведность.
Первоначальное название книги «Лучший руководитель проектов», позже обрело текущее – «Руководитель пятого уровня».
«Руководитель пятого уровня – это то к чему я планомерно стремлюсь и безусловно не малого добился. Сказать, что я стал руководителем пятого уровня было бы не честно. Скорее я сделал один маленький шажочек в этом направлении. В книге мой опыт. Спасибо, что читаете. Алексей Ворм».
Да и ещё – все события, имена и ситуации в книге являются вымышленными и случайными совпадениями.
Алексей Ворм
Руководитель пятого уровня
Предисловие.
У меня спрашивают: «А почему 5-го?»
Этот термин в разговорную речь ввёл Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…».
Есть пятиуровневая иерархия руководителей, и только руководители пятого уровня могут перевести хорошую компанию в ранг великих. А лидеры остальных четырёх типов? Они отлично справляются со многими задачами. Чтобы стать лидером любого из четырёх уровней, не обязательно последовательно проходить все предыдущие ступени. Однако лидер пятого уровня обладает не только всеми качествами тех, кто располагается ниже, но и некоторыми особенными чертами.
Первый уровень – талантливый единоличник.
Вкладывает в общее дело свои таланты, знания и навыки.
Второй уровень – активный член команды.
Способствует достижению общих целей, эффективно взаимодействует с коллегами.
Третий уровень – компетентный менеджер.
Грамотно управляет людьми и ресурсами и добивается поставленных целей.
Четвёртый уровень – эффективный руководитель.
Формулирует и воплощает в жизнь стратегию развития компании,
заставляет команду добиваться высокой производительности.
Пятый уровень – лидер пятого уровня добивается стабильных высоких показателей благодаря парадоксальному сочетанию скромности и профессиональной воли.
Эта книга про лаконичные правила для лучших – это честность, бескорыстие, любовь и праведность.
Эта книга мой шаг, чтобы стать самому и привести своего читателя к пятому уровню руководителя.
Глава 1. VIP-пользователи.
«VIP-пользователи» – это образное обозначение группы людей, любящих сообщать о проблемах. «VIP-пользователи» часто пишут в формате претензий, легко решают вопросы через руководителей, любят писать жалобы. Именно поэтому вопросы «VIP-пользователей» должны решаться в первую очередь, отвечать нужно быстро, реактивно.
«VIP-пользователи» – очень важны. Важны по нескольким причинам:
– мы имеем когорту людей, решающих вопросы в формате претензионных писем и эскалаций;
– зная этих людей – мы можем работать на опережение;
мы имеем пользователей, к которым можем прийти с вопросами NPS и CSI и получить максимально честные (хотя и не всегда) ответы.
VIP-пользователи – это привилегированные пользователи Системы, имеющие приоритет в обслуживании, перед другими (обычными) пользователями. VIP-пользователи имеют право на уменьшенное время скорости ответов на сообщения. Все вопросы от VIP-пользователей попадают в поле внимания руководителя проекта и ставятся на контроль, как вопросы, имеющие максимальную срочность и важность. Список VIP-пользователей определяется Заказчиком на стадии заключения договора и прикрепляется в качестве приложения к договору (обновляется по мере необходимости посредством письменного уведомления руководителя по электронной почте).
Эта история началась намного раньше. В 1998 году, в прошлом веке, когда я понял, что хочу связать свою рабочую деятельность с программированием, с компьютерами, с миром информационных технологий – стал искать соответствующую работу. Я вышел на компанию, занимающуюся развитием цифровизации в России, и побоялся обращаться по поводу трудоустройства, ведь у меня совсем не было опыта. Прошли годы и жизнь повернулась таким образом, что в 2022-м году меня пригласили в эту компанию на должность руководителя проекта. Конечно, я согласился.
Меня позвали, как опытного руководителя, для ведения текущих проектов и их улучшения.
Основная и ключевая стезя – это то, что я перетащил свои основные идеи и посылы из предыдущего опыта. VIP-пользователи – это основные фигуры, которым стоит оказывать поддержку в любое время суток, дня и ночи.
Насколько дорого обходится такая техническая поддержка – это уже другая история. Здесь очень важно понимать, что от обслуживания ключевых игроков бизнеса зависит и дальнейшее движение бизнеса.
Мы можем отлично сделать основную работу и при этом упустить обращение с небольшими и незначительными редакциями от топ-менеджера компании. Как вы думаете, что будет играть ключевую роль и значение в дальнейшей вашей работе? Качественное обслуживание пользователей или качественное обслуживание директора от заказчика?
В нашей команде мы, не открывая Америку, реализовали следующий принцип работы с VIP-пользователями: VIP-пользователь – это пользователь, который обслуживается вне очереди, в наивысшем приоритете, с акцентом основного внимания на своей персоне.
Мы завели Telegram-канал, который так и назвали – VIP-пользователи.
В любой момент можно войти в канал и получить информацию по всем персонам и их контактам для более оперативной связи и решения.
В данных о VIP-пользователяхразмещается лаконичный блок с информацией – ФИО, телефон, компания\проект, электронная почта, должность. Также есть возможность провалиться в визитку VIPа (топик телеграм-канала) и получить или наоборот разместить\дополнить информацию о Пользователе детализированной информацией.
Глава 2. Парадокс замкнутого пространства.
Парадокс замкнутого пространства – это открытая история про то, что находясь в одном окружении с другими людьми мы становимся невольными получателями их энергетики.
Как это работает на уровне метафизики – сложно объяснить, но на уровне бытовой психологии объясняется достаточно просто.
Есть харизматичный директор, который постоянно кричит, общается на эмоциях, руководит предприятием в авторитарном стиле.
Вы становитесь невольном слушателем всех сцен в компании, которые решаются на уровне директора. Безусловно, если при этом директор находится в непосредственной близости к вам.
Если личность директора превалирует по энергетике над вашей личностью, то в скором времени вас ожидает неожиданный сюрприз – вы сами стали авторитарным управленцем.
Если вы настолько сильны, что ваша энергетика превалирует над энергетикой харизматичного лидера, тогда есть небольшой шанс, что ваш стиль останется прежним.
Но в любом случае, вне зависимости от того, чья энергетика сильнее, вы уже никогда не будете прежним.
Мы все обрастаем ветвями, а порой и корнями энергией личностей друг друга.
Мы начинаем применять те практики, которые мы видим или слышим, как применяют другие наши коллеги. Это и есть парадокс замкнутого пространства.
В общем, будьте осторожны, парадокс замкнутого пространства – это очень мощная штука.
Глава 3. Телепатов у нас нет.
Важность чёткого и внятного выражения мыслей особенно важна в контексте передачи технических заданий и является критически важной в любом профессиональном окружении, где требуется взаимодействие между людьми. Ясная коммуникация непосредственно влияет на качество выполнения задач, на результат совместной работы и на общую эффективность команды.
Очень часто мы получаем задачи от заказчиков с формулировкой «сделайте хорошо». И мы стараемся и делаем хорошо, порой даже гораздо лучше, чем самим себе. Каково же бывает удивление, когда после всех сложностей и перипетий заказчик недовольно смотрит и говорит, что хуже и быть не может.
Телепатов у нас нет – каждая деталь, каждая мелочь, каждая загогулина должна быть прописана в формате технического задания. Чем чётче, нагляднее, понятнее техническое задание, тем лучше и качественнее будет результат для стороны заказчика. Причём этот результат может кардинально отличаться от вашего личного представления о лучшем и великом.
Кстати, данная формулировка касается не только технического задания для внешнего партнёра – это также актуально для внутренних заказчиков.
Ваш директор – это внутренний заказчик. Понятное дело, директору не скажешь, что ему нужно дописать и сформулировать техническое задание, прописать все детали и подробности, поэтому берёте вопрос под козырёк и идёте делать. Ну а результат зависит от того, как ясно и чётко изложил вам мысли директор.
Если директор склонен давать задание образами и понятиями, типа – сделай хорошо или сделай, чтоб было не стыдно показать – это тот же вопрос про телепатию. Что именно происходит в голове у директора и какими образами и понятиями он мыслит, неизвестно никому, и порой бывает даже и самому директору.
Поэтому, в таком случае лучше потратить немного больше времени на подготовительную работу и самому написать техническое задание, возможно нарисовать макет и визуализировать первично то, что нужно сделать в форме конечного гениального проекта.
Телепатов у нас нет, поэтому всё детализируем, описываем, визуализируем.
Глава 4. Свой стиль.
Свой стиль – это своя харизма. Многие люди начинают подстраиваться под чужой стиль – это неправильно. Ну, точнее, даже не так.
Сразу дам небольшую сноску – в этой книге нет ни правильных, ни неправильных рецептов.
Скажу по-другому: примерять чужой стиль на себя – это краткосрочная перспектива. Это как надеть костюм с чужого плеча и начать в этом костюме активно работать. Через какое-то время вам станет жутко неудобно, а возможно даже костюм начнёт рваться. Другое дело, если костюм подобран специально для вас по вашим меркам, а вообще будет идеальным вариантом – сшитый для вас персональный костюм.
Свой стиль – это долгосрочная перспектива.
У каждого человека своя энергетика, своя харизма, свой стиль. У меня, например, мягкий стиль управления, я практически никогда не кричу. При этом мой стиль – это и не либеральное управление, когда ты легко идёшь на поводу у подчинённых.
Мой стиль – это демократическое управление и руководство, когда я выхожу к своим подчинённым за советом, и при этом очень важно, что у меня всегда есть возможность выбора либо согласиться со своими подчинёнными, либо не согласиться – последнее слово всегда за мной.
У моего прямого руководителя – авторитарно-демократический стиль руководства.
Директор – авторитарный тиран.
Если я начну менять свой стиль в направлении авторитарного режима, ничем хорошим это не закончится. В краткосрочной перспективе, наверное, я выиграю этот забег. Если говорить о марафоне, то с высокой вероятностью – я сойду с дистанции ещё до финиша.
Мой стиль – это мой стиль, это моя харизма, моя ответственность, уверенность в себе, мои лидерские качества.
У меня есть коллеги, а также я знаю и других таких людей, которые вместо того, чтобы развивать свой стиль, идут за стилем своего руководителя, при этом часто ломая себя и свою судьбу. Может быть загнул конечно, но то, что ничем хорошим это закончиться не может – это однозначно. Хочешь быть уверенным и сильным руководителем – развивай свои сильные качества и стороны, развивай свою харизму. Если ты мягкий человек, развивай свою мягкость, становись таким, чтобы все залипали в твоей мягкости, как в пластилине. Если вы не склонны к деспотизму и тирании – не нужно гнаться за жёстким стилем управления, не нужно ломать себя и становиться таковыми, это может сломать вас самих.
Развивайте свой стиль.
Глава 5. Быть правым – недостаточно.
Быть правым – этого недостаточно, очень важно уметь это донести до остальных.
– Я прав, помните, я вам об этом говорил, и вот это случилось, – сообщает коллега на одном из пленарных заседаний совета директоров.
Это конечно, все прекрасно, и звучало бы как проявление хорошей интуиции, рабочей смекалки и должного профессионального опыта, если бы коллега умел аргументированно доказывать свою правоту на начальных этапах проблемы.
Когда проблема уже произошла – говорить о том, что мы предупреждали, это, как минимум, не профессионально.
Профессионально – это доказывать свою правоту в ходе конструктивного диалога в рамках текущей проблемы и в рамках текущего этапа переговорного процесса.
Это сложно и это возможно. Основное – это доказываем свою правоту в рамках текущей переписки, коммуникации, работаем с аргументами и возражениями, привлекаем аналитиков, строим гистограммы, предоставляем итоговые выводы и просим сторону оппонента дать ответы на наши вопросы.
Очень часто, и порой нередко, мы теряем интерес к беседе из-за высокой текущей загрузки – это всё понятно и объяснимо тем, что мы работаем в рамках разных ветвей, переписок, решения разных типовых и нетиповых задач.
Мы коммуницируем по проблеме, получаем в качестве ответа информацию, понимаем, что для нового ответа необходимо время, которого у нас сейчас нет из-за решения задачи высокого критического приоритета у другого участника процесса. Как быть?
Решение – это планировщик задач. Задачу не закрываем, оставляем на удержании с подсвечиванием по времени, когда мы планируем условно освободиться.
Мяч должен быть всегда на стороне оппонента.
Если по какой-то теме вы не ответили, тикет, письмо, комментарий в джире не закрыт ответом или вопросом, или другими деталями с вашей стороны – считайте, что проблему до конца вы не решили, и она ещё вам ой как аукнется.
Быть правым – недостаточно, важно всегда ставить заключительную точку.
Глава 6. Презумпция невиновности.
Доказать то, что вы виноваты – это сложно.
Очень важно всегда работать на опережение. Если вы считаете, что решение проблемы – это конец, вы ошибаетесь.
Необходимо всегда и максимально детализировано рассказывать о том, что вы сделали, как вы сделали, почему вы так считаете, и уверены, и убеждены, что эта проблема решена.
Нужно всегда обосновывать свои решения, свои действия, свои реакции, и окончательные, и итоговые выводы.
Работая с заказчиком, мы всегда основываемся как на договорных, так и неформальных взаимоотношениях. В договоре, например, может быть сказано, что вы работаете с 9 до 18 часов.
И вот вдруг происходит авария без 5 минут до официального окончания вашего рабочего дня.
Я всегда говорил, говорю, и буду рассказывать о том, что необходимо всегда подключаться к проблемам заказчика вне зависимости от того, в какое время поступила проблема – это важно для неформальных, недоговорных отношений.
И вот авария произошла за пять минут до окончания рабочего дня, вы подключились, всё решили, но при этом решали долго, и часть аварии затронула пользователей, которые задержались по окончании рабочего дня, и пользователей, уже на следующий день пришедших на работу раньше, они так же не смогли работать из-за аварийной ситуации на проекте.
Авария устранена, но через две недели вы получаете официальную претензию о некачественной работе вашего продукта.
Вы расстроены, как же так, вы работали во внеурочное время, но вместо благодарности – вот тебе.
Должны заметить, что любое официальное письмо от заказчика должно быть закрыто официальном ответом от вашей компании. Помимо того, что данный формат является деловой нормой, но также это важно и для того, чтобы закрыть возможность негативных последствий при разборе конфликта суде.
К чему это я всё? А к тому, что до тех пор, пока вы не получили официальную претензию – вы герои. Как только в компанию поступила претензия о вашей некачественной работе – вы стали обвиняемым во всех грехах. Как быть и что делать? Вы должны быть готовы к подобному обороту событий заранее.
У вас должны быть собраны все детали по произошедшему инциденту, всё должно быть готово к тому, чтобы сообщить Заказчику о причинах происшествия.
Презумпция невиновности у лучшего руководителя проекта – это один из основополагающих принципов, заключающийся в готовности аргументированных опровержений всех обвинительных претензий в досудебном порядке.
Наша практика решения подобных инцидентов – это работа с аварией на уровне топика в телеграм-канале с детализированной фиксацией всех событий и фактов. В топик мы складываем всё, что может нам потребоваться в дальнейшем при работе с ответом на претензию – логи, принтскрины, копии переписки в параллельных каналах и чатах, письма из электронной почты. Всё должно быть детализировано в топике данной аварии\инцидента.
Глава 7. Взяли ПТУшника.
В Государственных концернах, компаниях, приближенных к государственным органам, есть регламентированные правила – брать на работу только с высшим образованием.
Безусловно, есть исключения. С какой-то долей скептицизма нужно признать, что к этим исключениям отношусь и я сам. Есть несколько незаконченных высших образований – формовщик литейного производства (МГИУ\МАСИ) при заводе ЗиЛ, учитель географии (МПГУ). Учился, стремился, и ни один институт не дал мне того, что было интересно, и что получил в формате саморазвития, и на полях бизнеса живой школы под названием жизнь. Я не пример для подражания, просто пишу о своём опыте.
Есть компании, в которых к данному требованию относятся формально, а есть такие, в которые без диплома о высшем образовании не попадёшь.
Мне в общем по жизни фартило – попадал в гениальные компании и безо всяких корочек. О решении бросить институт – не жалею. Тем не менее, важно заметить, что у всех свой путь, и если вы хотите упростить себе жизнь – целесообразно идти по проторенной дороге, и это институт.
Институт является определённого рода гарантией того, что компания не возьмёт на работу кота в мешке – каковым является сотрудник без гарантий знаний. Лаконично так – хотите просто, тогда идите в институт.
У меня непростой путь, а жить «просто» и как все я почему-то никогда не хотел. Хотелось сложно, и чтобы было важно, и чтобы было оригинально, и не так как у всех – всё получилось. Но опять же, стоит заметить, если вы придёте в новую компанию, хоть и с багажом знаний, умений, скилов и опыта – вам всегда может прилететь фраза типа: «взяли ПТУшника». Ну и тут уже только ваш опыт и самообразование.
Будьте готовы, не тушуйтесь, не обращайте внимания или обращайте ровно настолько, насколько этого требует ситуация, и гните свою линию.
Институт – это важно, но как говорила моя бабушка: «лучше иметь среднее соображение, чем два высших образования».
Написал это всё, перечитал и решил дополнить, что сейчас, участвуя в собеседованиях и принимая решение – брать в команду или не брать, я сам порой ориентируюсь на опыт института. Если институтского опыта нет, а говорит красиво – может оказаться фальсифицированной бравадой.
Резюмируя, институт – это важно. Планируете попробовать себя в государственном концерне или окологосударственной деятельности – институт маст хэв. Организация своего бизнеса, коммерческий сектор, инновационные стратегии – саморазвитие и целеустремлённость играют основную роль и перевесят любое образование при условии, что вы сможете пройти собеседование и попасть в команду. Дальше, как говорится – дело техники.
Ещё большую роль при трудоустройстве на работу играют такие факторы, как написанные вами книги или научные блоги, статьи в журналах и другие материалы, способные показать работодателю, что вы именно тот, кого он ищет.
Глава 8. В компании групповая импотенция.
Эта глава про то, что лучший руководитель проекта не боится и берёт ответственность за принятие решений на себя.
В большинстве случаев, люди не склонны рисковать и брать на себя ответственность за решения.
Гораздо проще переложить задачу на плечи коллег и вышестоящему руководству доложить о принятых мерах.
С одной стороны, это верно – мы должны руководить, а не взваливать на себя всё больше и больше обязанностей, но с другой стороны – это не должно превращаться в обычный копипастинг. Здесь скопировал, туда вставил, а моя хата с краю, ничего не знаю.
Лучший руководитель проектов, он на то и лучший, потому что решает вопросы клиентов \заказчиков \сотрудников.
Лучший руководитель проектов – это неформальный и лидер, и товарищ, к которому можно обратиться в сложной ситуации, групповой и официальный лидер в принятии твёрдых взвешенных решений.
Групповая импотенция – особенно широко распространена в государственных структурах и полугосударственных компаниях, там, где особенно стойко держатся за свои места и боятся брать любую ответственность на себя.
Здесь есть чёткие и твёрдые указания – не бойтесь брать ответственность, поднимать флаг над собой и вести за собой свою команду. Будьте твёрдым, уверенным, бесстрашным, и ведите ребят за собой.
Не поддавайтесь групповой импотенции – всегда делайте шаг вперёд. У вас всегда должен быть наготове план на случай экстренной или аварийной ситуации. Вы всегда должны быть примером и лидером, иначе есть риск оказаться под ударом и стать групповым импотентом.
Глава 9. Взрослый мужик план не обсуждает и действует аккуратно.
Конец года. У нас сложная, условно-критическая ситуация. Вызывает к себе директор и спрашивает – какой у нас план по решению проблемы у такого-то проекта? Ну я незамедлительно ответил, что план действительно есть, состоит из таких-то частей, что сейчас этот план буду обсуждать со своим прямым руководителем, ну и дальше действовать в соответствии с планом.
Директор на меня посмотрел так внимательно и говорит: «Лёша, взрослый мужик план не обсуждает и действует аккуратно.».
И всё. На этом наша встреча с директором закончилась.
Ну я пожал плечами и пошёл обсуждать план со своим руководителем.
В общем план простой – встретиться, очно обсудить дело, которое волнует заказчика.
Сказано – сделано.
Заказчик – это крупный окологосударственный холдинг.
К заказчику в этот же день, вечером, собиралась поехать моя коллега из отдела внедрения с группой товарищей из нашей компании для проведения передачи выполненных работ их презентации. А так как это была лучшая возможность для быстрой коммуникации и встречи с заказчиком, то я договорился с коллегами, чтобы они меня взяли на показ с собой.
Уже вечером этого дня мы все вместе стояли в холле огромного здания и ждали оформление пропусков, так как не всё пошло по плану и пропуска для нас почему-то не были заказаны заранее.
И вот мы проходим внутрь, переодеваемся, снимаем верхнюю одежду, нас заводят в переговорную комнату. Проводим переговоры, проводим показ, и я договариваюсь с заказчиком о том, что мы сейчас пройдём в кофе-зону, попьем кофе, и там отдельно проговорим самые сложные острые вопросы.
Переговоры проведены, всё прошло условно-успешно, есть небольшие минорные моменты, требующие исправления – в целом всё отлично.
Заказчик ведёт меня в кофе-зону, и я неосознанно начинаю понимать – что-то идёт не по плану, что-то не так.
Огромная открытая зона, на которой расположены столы, компьютеры, мониторы, за столами сидят люди, и все в чёрных костюмах – чёрные пиджаки, чёрные юбки, белые блузки, галстуки, и по мере того, как мы продвигаемся вперёд, я вижу, как все отрывают головы от мониторов и удивлённо смотрят на меня.
Заказчик поворачивает ко мне голову и сообщает – Алексей, у нас тут дресс-код.
Не скажу, что я был в шортах, майке, шлёпанцах, нет – обычный офисный стиль. Тем не менее, мой обычный офисный стиль радикально отличался от корпоративного стиля работников компании заказчика.
В общем, в тот момент я чувствовал себя неуютно, потом конечно ситуацию отпустил, так как уже ничего нельзя было поменять, то есть смысла переживать уже нет. Но слова директора своего запомнил – взрослый мужик план ни с кем не обсуждает и действует аккуратно.
О чём это? Да всё просто – это о том, что хотя обсуждение плана и деталей —важно, но обсуждать его со своим руководителем не совсем целесообразно, так как руководитель может быть не посвящён во все детали.
А действовать аккуратно – это про то, чтобы самому собрать максимум деталей о заказчике, проекте, проблемах, и далее стараться максимально аккуратно решать эти вопросы.
В общем, я немного упростил конструкцию директора и сейчас стараюсь и план обсуждать с максимумом деталей, и действовать максимально аккуратно, как разведчик.
Я много думал про то, почему взрослый мужик не должен обсуждать план, и понял, что директор основывается на своей харизме, на авторитарном стиле принятия решений, только так и больше никак.
Мой стиль демократический —обсудить, всех выслушать, взвесить все за и против, и сделать так, как я считаю максимально правильным. При этом у меня всегда есть право руководителя не согласиться со своими подчинёнными и принять такое решение, которое будет расходиться с решением команды.
Закончить эту главу хочется пожеланиям читателю выбрать свой стиль – определиться в своём амплуа – обсуждать план или не обсуждать, и при этом всегда действовать аккуратно. Спасибо.
Глава 10. Давайте полную картину и не тяните с решением вопроса.
Давайте полную картину с причинами, чтобы не получилось, что вы сами тянете с решением вопроса.
Здесь всё просто, и кажется, что и рассказывать-то нечего – тем не менее эта тема богата деталями.
Есть ответственность двух сторон – это заказчик и исполнитель. На этом принципе, точнее условии, держатся и строятся все договорные отношения.
В любом договоре вы найдёте и заказчика, и исполнителя, и у каждого есть свои ответственности и обязанности. Исполнитель должен исполнять\делать. Заказчик должен оплачивать и не препятствовать решению вопросов. Есть также и внеконтрактная деятельность, когда в контракте написано одно, а по факту выполняются другие больше или меньше, в зависимости от личных договорённостей и отношений, действия.
Ну, допустим – в контракте написано, что вы должны\обязаны помогать заказчику с 09:00 до 18:00.
И вдруг, совсем неожиданно, авария происходит в то время, которое не описано в договоре. Вам звонит заказчик, сообщает о проблеме и просит помочь и подключиться к решению вопроса, несмотря на то, что вопрос вне рамок подписанного договора.
И вот, вы как ответственный исполнитель, честный человек ну и просто эмпат, подключаете всю свою команду и решаете \ устраняете проблему.
Миссия выполнена, вы благодарите команду, прощаетесь с заказчиком, и в радостном расположении духа ложитесь спать.
На следующее утро вас будит звонок директора с требованием срочно приступить к подготовке официального ответа на претензию от заказчика о том, что ваша система работает со сбоем, а вы ничего не делаете для решения проблемы.
Не удивляйтесь – это нормальная практика работы для государственных учреждений России. На словах вы всех красавцы, а потом к вам прилетает официальное письмо о том, что система не работала, и просьба дать официальный ответ о случившемся.
Звонить коллеге с другой стороны баррикад в данном случае нецелесообразно, так как вы получите ответ, что лично к вам претензий нет, но руководство требует, и сейчас от вас ждут официальное письмо с причинами произошедшего.
Ситуация уже не аварийная, у вас есть другие проекты, вы не многорукий Шива, ответ готовится, но уже не на первом уровне приоритета – это не авария.
Вот так делать нельзя – это и называется затягивание конфликта \ ситуации.
Правильный сценарий – это когда у вас уже есть полное описание ситуации и подготовлена рыба \ шаблон ответа на претензию. Вы максимально оперативно даёте ответ на претензию заказчика. Скорость здесь является основополагающей успеха. А вот для того, чтобы эту скорость заработать, у вас должны уже быть готовы детали для ответа. Детали для ответа – это хронология событий, произошедших намедни. Всё должно быть законспектировано в хронологическом порядке, что «отвалилось», во сколько «отвалилось», что сделали, во сколько сделали, какой анализ был проведён, во сколько исправили, во сколько ответили, куда отвечали. У вас должна быть набита рука по написанию официальных писем\ответов на претензии. Должен быть подготовлен шаблон ответа на эту и подобные претензии.
Только в таком случае и ни в каком другом – вам никто не скажет, что вы затягиваете решения вопроса или затягивали его на предыдущем этапе.
Особенно это касается официального уровня. Если вам поступил официальный запрос, он должен быть максимально быстро закрыт.
В официальном ответе не обязательно давать полную картину происходящего, достаточно описать шаги, предпринятые меры для исправления, предпринятые меры для неповторения ситуации. Полную картину мира можно отразить в диалоге с директором, например. Имеется в виду со своим директором.
Итого, действуйте оперативно и решительно.
Глава 11. Какая милая аватарка.
Лучший руководитель проектов – это человек, находящийся в русле событий. Лучший руководитель проектов всегда в курсе всех проблем. Если вы лучший руководитель проектов – вы всегда должны быть в теме всех ключевых проблематик. Это не значит, что нужно лезть в дебри, в детали – хотя, безусловно, это наивысший уровень руководства, когда руководитель может ответить на любой вопрос в деталях. Хотя, давайте детализацию оставим для инженеров и специалистов, а сами рассмотрим руководящие компетенции и уровень по их взаимодействию.
Наверно я махнул лишнего, говоря про то, что лучший руководитель проектов должен быть погружен во все детали – это все же неправильно. Правильно быть в курсе проблем на верхнем уровнем решения проблем.
Как быть в курсе всего и не потеряться в проблемах? Раньше использовались ежедневники, еженедельники, блокноты и тетрадки. Позже к ним на смену пришли цифровые календари и планировщики задач.
В своем арсенале у меня множество разнообразных инструментов, обо всех расскажу в этой книге чуть позже. Эта глава про инструмент руководителя, который называется телеграмм.
Правило такое, что для проекта создается внутренний канал коммуникации на уровне топиков. Одна проблема – один топик. Если вы лучший руководитель проектов, то постепенно к одному проекту у вас добавится второй, ко второму третий. Чем выше рисков, тем лучше руководитель проектов, тем больше проектов ему доверяют. И вот тут, для того, чтобы не запутаться, не потеряться во всём этом множестве проектов – помимо их текстовых обозначений\названий Telegram канала, целесообразно ввести и цветовую градацию – например, логотип компании.
В этой книге я не буду упоминать название компаний, да в общем-то это и неважно, все эти компании лидеры российского и мирового рынков. В моей последней компании при внедрении своего руководящего опыта я столкнулся с непониманием того, для чего я это делаю.
– Какая милая аватарка, – написала Алёна, руководитель параллельного подразделения, в моем Telegram канале для внутренней коммуникации.
Я не стал отвечать на этот троллинг и постарался не словом, а делом показать необходимость цветовой или графической идентификации для разных каналов.
Когда каналов у вас много, а скорость реакции высока, человеческий глаз лучше цепляется за картинку, чем за текстовую идентификацию.
И пусть это звучит или выглядит смешно, когда у каналов есть свои милые, оригинальные аватарки, но это важно для быстрого взаимодействия на уровне команды между каналами коммуникаций по проектам. Лаконичное резюме – аватарка для канала – это важно.
Глава 12. Договорённости в командах.
Есть команда внедрения, есть команда технической поддержки, есть команда разработки, есть команда коммерческого департамента – это всё команды одной компании.
Бывает так, что один и тот же вопрос обсуждается в разных ветках коммуникации, что приводит к общему диссонансу в решении основного вопроса заказчика.
Одна команда решает задачу в одном ключе, другая команда в другом, третья – задачу не решает, а ждёт решение от одной или от другой команды.
Для того, чтобы избежать подобных казусов, используется различные коммуникационные инструменты.
Самый распространённый инструмент – это электронная почта. На втором месте —мессенджеры.
Третье место —инструмент разработки типа Jira.
Ну и самый главный инструмент – это голосовая коммуникация – телефон, голосовые инструменты для проведения встреч, очные встречи и переговоры.
Так вот, от договорённостей в командах очень много всего зависит. Коммуникация – это основной залог быстрого, успешного динамичного развития компании с высокой доходностью.
Заведите правила по встрече с каждой из команд, запланируйте встречи на каждую неделю, пропишите регламент для этих встреч, собирайте пул и тред задач, которые необходимо подсветить и проговорить на этих встречах. Присылайте эти задачи до встречи, чтобы у участников команды\команд была временная возможность подготовиться по ответам к этой встрече. Протоколируйте встречу с указанием ответственных и сроками решения реализации.
Когда внутри компании нет слаженной и единообразной работы, обычно получается, как в басне Крылова «Лебедь, рак и щука» – каждый тянет в свою сторону и при этом искренне считает, что делает всё хорошо.
Резюмируя данную главу, лаконично замечу – коммуникация, коммуникация, ещё раз – коммуникация.
Глава 13. Записывайте к себе в блокнот.
Я не ретроград, я использую опыт других людей, передаваемый на протяжении многих поколений.
Мы живём в мире цифровых технологий. Большая часть наших активностей завязана на календари\электронные календари, электронную почту, мессенджеры, облачные хранилища, серверы, компьютеры, гаджеты.
В мире IT я с 1992 г., в мире разумного и осознанного понимания цифровых технологий – с 1996-го.
К чему это я? Так к тому, что у меня богатый опыт хранения информации.
Когда первый раз я потерял данные – это было подобно смерти. Казалось, что мир рухнет.
Когда дело касается больших объемов данных – на помощь могут прийти системы восстановления. Когда вы потеряли какой-то архив, файл, – тут тоже все условно решаемо, но не забывайте про время и деньги. Заведите себе привычку всё записывать в блокнот. Фиксируйте всё и старайтесь делать это максимально детализировано и подробно.
Бумага сохранит всё, что вы записали, и будет хранить на протяжении многих и долгих лет. На основе записей легко восстановить события.
Блокнот много раз выручал меня в сложных и нетривиальных ситуациях. Все события записываются в хронологическом порядке. У меня несколько разных типов блокнотов и еженедельников – это личный блокнот, в которой я записываю свои стихи, истории, рассказы. Есть ещё рабочие ежедневники, которые я также веду на регулярной основе, изо дня в день записывая туда всё, что можно записать. Запись в блокноте – это как гвоздь, вырванный из головы. Представьте, что в вашей голове много гвоздей, и вам необходимо помнить, для чего нужен этот маленький гвоздь, а для чего этот большой, а что означают эти два одинаковых гвоздика. Блокнот позволяет навести порядок в своей голове. Каждая запись в блокноте – это ещё один гвоздик, который бережно уложен ко всем остальным гвоздикам в инструментарий супер-мастера. Лучший руководитель проектов – это тот руководитель, который легко может вернуться к событиям многолетней давности и установить в хронологическом порядке то решение проблемы, которое использовалось в ситуации тех лет.
Блокноты, ежедневники, записные книжки – это инструментарий лучшего руководителя проектов. Записывайте всё, чтобы помнить, чтобы не забывать, чтобы лучше управлять.
Глава 14. Каждый раз, как первый раз. У нас все девственники.
Мой директор – это весьма харизматичная личность с авторитарным стилем управления. Этот человек держит в ежовых рукавицах все подразделения компании. Как-то раз выходит директор из своего кабинета, подходит ко мне, нависает и спрашивает про текущую ситуацию с одним из моих проектов. Отвечаю чётко, лаконично, даю краткий статус по текущей ситуации. Директор не отстает, задаёт всё новые и новые вопросы. И вот ситуация уже выглядит таким образом, что я не лучший руководитель проектов, а дерьмо на палочке, без опыта работы – без году неделя в компании, и каждый раз наступаю на одни и те же грабли.
– Лёша, каждый раз – как первый раз. У нас все девственники. – Сказал Серёга и импульсивно вышел из офиса на улицу курить.
Ситуация, конечно, неоднозначная – нужно быстро принимать оперативные руководящие решения, а страх оказаться неправым или принять решение, не улучшающее, а ухудшающее ситуацию – велик. Страшно.
Страх – это одновременно и враг, и союзник. Хотите побеждать – боритесь и избавляйтесь от своего страха. Легко говорить о том, как нужно поступать, когда вам не нужно принимать ответственные решения, от которых зависит успех проекта, не нужно динамично размышлять о том, что хорошо, а что плохо, и нет страха сделать шаг вперёд. Другое дело —самому находиться в гуще событий, на гребне волны, на острие лезвия бритвы и принимать решения, от которых зависит успех проекта.
Мы много раз переживаем этот сценарий, когда сложно взять ответственность на себя и принять решение. Мы всячески пытаемся увернуться и переложить ответственность на другого человека, таким образом защитить себя и свою репутацию. Это естественный ход в случае опасности, а принятие ответственных решений – это всегда опасность.
Недаром говорят – чем выше риск, тем лучше руководитель проектов. Лучшего руководителя проектов ставят на высокие рисковые проекты, там, где уровень ответственности за принятые решения максимально велик.
Что тут можно посоветовать – делайте шаг вперёд, не бойтесь, боритесь со своими страхами и принимайте верные решения.
Легко сказать, учить, писать, чем самому придерживаться данных принципов, но есть один точный и верный совет – действовать.
Как не упустить важные моменты, события? Держать всё в голове? Записывать в блокнот? А что, если событие должно произойти через год, а вам нужно его проконтролировать? Довериться исполнителю, ведь там тоже профессионалы? Это как раз и есть история про то, что в нашей компании все девственники, и каждый раз, как в первый раз. Надеемся, верим, а потом оказывается, что кто-то не уследил, а виноваты не вы.
Именно для таких девственников, как я, и были придуманы календари. Я говорю про электронные календари. Средства напоминания сейчас есть у многих, если не у всех корпоративных мессенджеров. Outlook, Яндекс.Почта, Почта.Mail.ru и другие программы, работающие с электронными письмами – все включают в себя средства напоминания.
Заводите встречи со временем группового обсуждения через год, через два, хоть через столетие, тут важно, чтобы сам сервис напоминаний был устойчивым и не отваливался. Если событие крайне важное – заводите несколько календарей.
У нас есть сервис, отвечающий за работу корпоративного планшета, взаимодействующий с электронной документацией. Продукт платный, а в работу планшета включена лицензия\сертификат. Лицензия выдаётся на период поддержки планшета, обычно срок действия – 365 дней. Через 365 дней сертификат заканчивает своё действие и планшет перестаёт работать. Средств уведомления о том, что сертификат скоро перестанет действовать, в программном обеспечении не зашито. Дату окончания действия можно узнать только через профиль пользователя. Так как с планшетами работают высшие руководящие структуры, то в профиль пользователя обычно редко кто заглядывает – правильнее сказать, что никто не заглядывает.
И мы договорились о правилах. Правила очень простые – это предупреждать заказчика об окончании срока службы действия сертификата за один месяц до его окончания. Так как в самом сервисе уведомлений никаких нет, а доработка стоит денег, и хотя данная задача и стоит в плане работ, но она не является приоритетной и болтается в бэклога со статусом сделаем, когда будет свободное время.
Так вот, чтобы не упустить момент того, когда всем нужно подпрыгнуть и взяться за работу – мы завели следующие правила по напоминаниям по данному сервису. А правило очень простое – есть календарь событий, в который заводится встреча на данное событие на год вперёд, подключаются все необходимые ответственные лица – это руководитель проекта, инженеры, группа разработки. Если есть опасения того, что данный календарь может не сработать, заводятся другие альтернативные календари на данное событие.
Мы все давно уже не девственники, но каждый раз действительно, как в первый раз. Важно решать вопросы не тогда, когда они происходят, а превентивно, с принятием мер заранее. А ещё важнее учиться на чужих ошибках, а не на своих. Вот, делюсь своим опытом.
Ну и если говорить лаконично, то лучший руководитель проектов – это тот человек, который не сидит без дела, а постоянно находится в «движе», постоянно делает шаги вперёд, постоянно тянет за собой свою команду и развивает свою компанию. Больше активности, друзья.
Глава 15. Автоматизация хаоса.
Мы живём в мире информационных технологий, где школьников уже в третьем классе учат собирать роботов и писать чат ботов. Это очень круто. И многие настолько захвачены и поглощены этой парадигмой – «даже школьники могут, так почему у нас этого ещё нет», что пробуют прикрутить знания по роботизации и автоматизации ко всем процессам компании. При этом все мы забываем, что автоматизировать нужно и важно то, что мы каждый день 133 раза делаем руками. Вот если вы сами руками проходите по одному и тому же маршруту и сделали это уже 10 000 раз, то такой процесс можно автоматизировать. Если у вас есть уверенность в том, что данный процесс в 99% случаев отрабатывает корректно, и каждый раз всё происходит однотипно – это автоматизировать нужно. Если процесс периодический, не протестированный, если есть только желание автоматизировать, но нет усердного прохождения по маршруту в количестве 10 000 раз – это автоматизации хаоса. Вы создаёте автоматизированный процесс, который не улучшает, а ухудшает работу пользователей Системы.
Сколько раз мы проходили по одной и той же истории – давайте это автоматизируем. Начинаем автоматизировать, проходим по стандартному сценарию, всё работает отлично – передаем заказчику с инструкцией по применению.
Как вы думаете, что происходит дальше? Ну в общем, практически всегда одна и та же история – ваш продукт некачественный, Система работает нестабильно, верните нам деньги за предоставленные услуги, ваша работа не профессиональна.
Начинаем разбираться, подключается высшее руководство, почему всё получилось так, как получилось?
Ответ один – автоматизация хаоса.
Безусловно, что руководство такой ответ не устраивает.
– Лёша, ты отвечаешь за все процессы. Ты руководитель проекта, и тебя брали для того, чтобы заказчик был доволен, – кричит мне директор, вымещая на мне всю злобу и ненависть.
Отступление. Может показаться, что директор плохой, негодяй, и прочее – нет. Директор такой, какой есть, и мне директора не изменить.
Получается, что ситуацию нужно исправлять, и сделать это сейчас гораздо сложнее, чем могло бы быть сделано ранее.
Автоматизация уже проведена, часть процессов успешно работает, но вот часть очень важных почему-то даёт сбой. Что делать? Откатываться? В общем ответ очевиден – да, откатываться. Но вот только времени уже прошло немало с момента обновления, и многие пользователи уже привыкли к автоматическим процессам. Руководство настаивает на своём – исправляйте уже существующие процессы автоматизации, выпускайте багфикс. Мы начинаем исправлять автоматизированный хаос.
Может показаться, что я вам описал ситуацию применительно только к нашей Системе. На самом деле – это распространённая практика. Поэтому, если кто-то из умников предлагает вам что-то автоматизировать – 100 раз подумайте и 1000 раз протестируйте.
В школе прикладного каратэ есть философия – если хочешь, чтобы удар стал твоим, ты должен отработать его 10 000 раз. В программировании, в IT, философия такая же – если хочешь, чтобы автоматизация была успешной, пройди процесс 10 000 раз.
Ну а в целом, автоматизация – это круто.
Тестируйте больше, прогоняйте по сценариям, отрабатывайте свой один удар автоматизации.
Осу!
Глава 16. В сухом остатке.
Многие начинающие руководители для того, чтобы показать суть проблемы, рассказать про вопросы улучшений по ситуации, ударяются в полемические тезисы. В описании ситуаций мы добавляем много красноречивых, художественных, литературных оборотов, своих или чужих эмоций – это неправильно.
Лучший руководитель проектов говорит лаконично, чётко, по делу, по существу.
Эта глава про то, как научиться выражать свои мысли в письмах, диалогах, презентациях, выступлениях, переговорах, и чётко описывать ситуацию. Краткость – это сестра таланта, и данная глава про то, как отвечать по существу.
Данная книга – это хронология моей жизни с ошибками, неудачами, промахами и опытом. Опыт – это самое главное, о чём и хочется рассказать\написать.
Я не буду здесь описывать свои ошибки, скажу лишь кратко – раньше я очень часто и много в деловой переписке добавлял художественных оборотов, эмоций, восклицательных и вопросительных знаков. Сейчас я тоже использую данные обороты, но в минимальном объёме и по существу. Вот мой опыт.
Сейчас моя политика в отношении статусов кардинально поменялась. Никому не интересно читать длинные и художественные речевые обороты. Деепричастные обороты в предложениях разрушают мозг высшему руководству. По факту все люди одинаковые. Статус должен быть конкретным, быстрым, лаконичным – все хотят чётко и по существу. Самый лучший вариант статуса – это да или нет, и немного деталей по существу.
Мой руководитель часто задаёт мне вопрос – Лёша, по итогу, что в сухом остатке?
Ну а дальше мой опыт про то, как этот сухой остаток получить.
Как показывает практика – писать\выражать свои мысли лаконично – это не самая простая задача. Как несколькими словами\предложениями описать текущий статус без дополнительных деталей? Как донести до заказчика или руководителя всё то, что вы пережили, и как решили вопрос? Сухой остаток – это не самая простая история в работе руководителя, но мы с вами, лучшие руководители проектов, должны уметь это делать.
Первое, с чего нужно начать при подготовке сухого остатка – это максимально детализировано собрать всю информацию по процессу, по проблемам, по решениям и по итогу.
Всё это нужно собрать, разложить по полочкам, оформить в хронологическом порядке, распределить по ролям.
По итогу у вас должен получиться небольшой рассказ. На первом этапе не возбраняются художественные и литературные обороты, деепричастные обороты, сложные предложения, максимальная детализация. Всё, что вы хотите включить в свой рассказ – смело включайте. Ваш задача – максимально детализировано описать все события. Не возбраняется эмоциональная составляющая, нецензурная речь. Хотя, впрочем, нецензурную речь всё же лучше не включать. В общем, вам нужно написать всё так, как было и происходило.
Итак, рассказ написан – первый этап подготовки сухого остатка завершён. Теперь выкладывайте свой рассказ в чат, в топик коммуникации со своим подразделением\командой и попросите, чтобы ребята подтвердили, всё ли верно вы описали или есть какие-то замечания. Скорее всего коллеги могут и сразу согласиться, и могут добавить какие-то детали, возможно важные, а возможно и нет – их тоже включайте в свой рассказ.
У вас должно получиться произведение на произвольную тему в формате сочинения\изложения происходящих событий, в котором возможны художественные обороты речи и деепричастные обороты.
Переходим ко второму этапу. На втором этапе наша задача, убрать как можно больше слов, сохраняя при этом суть своего изложения. Чем меньше объем – тем лучше.
Возможно, что на этом этапе у вас будет непреодолимое желание оставить какое-то предложение, как есть, потому что оно очень ярко описывает сущность происходящего. На этом этапе можно побороться со своим желанием и удалить художественной оборот, но если желание превыше вашего душевного равновесия – можете оставить.
Ваша работа должна быть выражена в жёсткой корректуре ранее написанного текста. Представьте, что вы редактор политической газеты, в которой недопустимо отражение эмоционального подтекста, очерняющего высоту полёта вашей партии. В общем, вычеркивайте и убирайте всё, что только можно убрать.
Итак, мы подошли к третьему этапу. Постараемся здесь поставить точку, но не переживайте, возможно у нас будет ещё и четвёртый этап. На третьем этапе мы ещё раз вычитываем ранее написанное. Удаляем всё, что дрогнула рука удалить на втором этапе, меняем местами предложения, меняем местами слова, расставляем запятые, тире, точки, переносы строк. Постарайтесь, чтобы текст выглядел лаконично, лучше всего, если это будет текст в формате маркированного списка.
Таким образом, в сухом остатке у вас получится лаконичный и структурированный рассказ. Ещё раз перечитайте его, если увидите слова, которые можно удалить и без которых смысл изложения не потеряется – смело удаляйте их.
В сухом остатке – пишите, сокращайте, структурируйте. Чем короче описание событий проблемы, тем удобнее читать и вникать в суть проблемы. Для руководства важно быстро вникать в суть без погружения в детали – это и есть то, что называется «в сухом остатке».
Может показаться, что три, четыре этапа можно сразу сократить до одного и с ходу писать так, чтобы получалось в сухом остатке. Да, можно. Когда вы научитесь такому стилю изложения, возможно, ваши труды будут ставить на одну полку с великими писателями. Ведь даже великие писатели помногу раз переписывают для того, чтобы достичь великолепия изложения. Одним словом, выразить то, на что уходит несколько предложений – это великое искусство, великий дар.
Резюмируя всё и изложенное выше, хочу заметить, что следуя данной практике, мне удалось достичь успеха в отражении текущего статуса для руководства, коллег, заказчиков, пользователей.
Конечно, мне хочется писать сразу и набело, но это очень сложно. У меня так не получается. Свои тексты я сначала прогоняю сам по этапам номер один, два, три, а потом отдаю на согласование своему руководителю или корректору\редактору текстов Гульмире. Одно могу сказать точно – не скупитесь на слова, пишите, описывайте, рассказывайте, формулируйте свои мысли в слова. Чем больше вы пишете, тем больше у вас опыта и практики. Лучший руководитель проектов – это тот, который с первого раза может написать так, что ему позавидует великий писатель.
Пишите, переписывайте, сокращайте.
Глава 17. Банально.
Есть такие слова, не то чтобы это слова паразиты, нет. Это слова, описывающие великую простоту решения по длинному развитию ситуации.
Одним из таких слов является слово – «банально».
Не скажу, что употребление данного слова является табу, и его ни в коем случае нельзя употреблять – нет. Замечу только, что это мнение, как и все другие мысли решения в книге, является личным мнением автора.
Нет ни хорошего, ни плохого, есть просто моменты, на которые обращают внимание, и здесь только мой опыт, и моё видение мира. Вы вправе соглашаться или не соглашаться. Моя задача —описание ситуаций и решение выхода из этих ситуаций. Выход может быть не только один, их может быть великое множество. И тут уж каждый сам выбирает, какое решение и какой выход ему нужно выбрать.
Итак, слово «банально». Употребление этого слова, впрочем, как и слова «просто», является нецелесообразным в описании решения нетривиальных ситуаций.
У меня есть инженер, который практически для любого решения использует слово «банально». И я уже перестал его спрашивать, почему, если всё так банально – мы не решили ситуацию сразу, заблаговременно и оперативно? Почему сейчас к решению ситуации приходится подключаться руководству, если всё так банально? На этом обычно наш диалог заканчивается, и инженер идёт выполнять банальные действия.
Почему я против употребления этого слова? Ну потому что обычно использование слова «банально», в контексте с развитием решения ситуации, приводит к дополнительным скандалам и эскалациям.
О чём речь? Ну вот вы говорите заказчику: «Мы всё исправили». Заказчик вас спрашивает: «А в чём была проблема?». А вы ему отвечаете: «Ну, мы банально поменяли\внесли изменения в настройки». Заказчик вам в ответ – если всё так банально, почему ситуация не была решена превентивными мерами? Вот поэтому и важно перестать использовать такие слова, как банально, просто.
Я не говорю о том, что нужно рассказывать, как сложно вам далось решение, но у заказчика должно остаться такое чувство, что он не зря вам платит те деньги, которые платит. Было решение, ради которого не нужно жалеть потраченных денег. Это не какая-то банальная история, это серьёзная работа профессионалов в области своего дела.
Эта глава о том, что важно рассказывать, объяснять, детализировать, выпускать и переписывать инструкции, обновлять информацию, не скупитесь на решения, не упрощайте дело рук своих. Помните о том, что для профессионала легко и банально, для стороннего наблюдателя – это сложная и кропотливая работа. Рассказывайте о сложной и кропотливый работе. Рассказывайте о сделанных шагах, рассказывайте о принятых мерах, которые не должны привести к повторению сбойной ситуации. Не усложняйте, но и не говорите о том, что всё банально.
Не будьте банальны и просты.
Глава 18. У нас болванчиков хватает.
Важно делать, а не говорить.
– Лёша, у нас болванчиков хватает, – высказался директор в гневном порыве авторитарного диктата компании.
У меня болванчик ассоциируется с игрушкой неваляшкой времён СССР, знаете, такая кукла, которая состоит из трёх шаров разного диаметра.
Маленький шар – это голова. Средний шар – это талия. И большой шар – туловище\основание.
И вот как бы ты эту куклу не раскачивал, не пытался уронить, она не падает, устойчиво качается, кивает, издаёт урчащие звуки, и ты успокаиваешься. Ну, не ты конечно, а ребёнок. Это обычная физика – в основании туловища встроен тяжелый шар, который не дает шарам меньшего диаметра перевесить основание куклы.
В простонародье – это кукла-неваляшка. По подобному принципу сделана другая кукла под названием «болванчик».
У болванчика на шарнире к основанию туловища прикреплена голова, обычно сделанная вытянутой, овальной формы.
Вот, значит ты делаешь толчок головы такого болванчика, и он длительное время головой кивает, как бы соглашаясь с тобой.
Работа руководителя неизменно связана с проектными встречами, переговорами, принятием сложных и, порой, очень сложных руководящих решений.
Просто покивать головой на совещании – это неплохой манёвр для руководителя низшего звена, но для лучшего руководителя проектов – важно не только кивать, но и делать.
Лучший руководитель проектов – это проектный лидер. Это человек, который принимает сложные и нетривиальные решения. Лучший руководитель технической поддержки, лучший руководитель проектов, просто лучший руководитель – должен уметь отстаивать интересы компании, заказчика, клиентов, сотрудников, коллектива, команды. Здесь просто покивать, покопипастить и переслать не получится.
– У нас болванчиков хватает, Лёша, – говорит мне директор.
Директор понимает, о чём он говорит. Копипастить и транслировать – это не то, чего от меня ожидает начальник. Домыслить, докрутить, преобразовать, поменять, улучшить, решить, заработать денег и принести их в компанию, в команду – этого ждёт от меня большой босс.
Быть руководителем непросто. Быть лучшим руководителем – это совсем непросто.
Резюмируя и подводя итоги данной главы, скажу одно – меняйте и улучшайте все тексты, которые к вам приходят, подстраивайте их под свои процессы и привносите улучшения.
Глава 19. В каждой избушке – свои погремушки.
В каждом монастыре свои правила.
Ну, в общем да, если перефразировать – то однозначно – в чужой монастырь со своим уставом не ходят.
Эта глава про то, что к каждому заказчику, к каждому клиенту, к каждому пользователю у вас должен быть свой подход. Начинать конечно нужно с контрактного договора, с его изучения, затем —общение с заказчиком, с ребятами, которые делают сервис с другой стороны.
Про договор я уже рассказывал, тем не менее расскажу ещё раз, так как договор является основополагающим документом, в рамках которого осуществляется взаимодействие.
Вы должны хорошо\очень хорошо изучить контрактный договор – практически выучить его наизусть. Обычно к контрактному договору прикладываются\прилагаются технические задания, а возможно и другие разнообразные приложения. Вот вся эта документация должна быть досконально изучена руководителем проекта.
Договор, хотя и является основным контрактным документом, но если у вас нет\не налажено коммуникационное взаимодействие с заказчиком, если не налажен контакт, если вас в любую минуту могут подставить – вас подставят. Договор помехой не станет, поэтому в этой главе мы будем говорить про неформальное взаимодействие с заказчиком.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/book/aleksey-vorm/luchshiy-rukovoditel-proekta-69982492/?lfrom=390579938) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Алексей Ворм
Тип: электронная книга
Жанр: Руководства
Язык: на русском языке
Стоимость: 349.00 ₽
Издательство: Автор
Дата публикации: 05.05.2024
Отзывы: Пока нет Добавить отзыв
О книге: Автор – профессиональный руководитель, работающий в области информационных технологий.