Главная страница | Техника продаж | Менеджер по работе с торговыми сетями. 10 шагов к рекордным продажам

Менеджер по работе с торговыми сетями. 10 шагов к рекордным продажам
Сергей Илюха
Не смотря на развитие on-line торговли ритейл еще в течении длительного времени будет оставаться основным каналом продаж для большинства производителей. Но поставить свои товары в торговые сети непросто. За каждый метр полки идет жесткая конкурентная борьба. В этой книге я на основе своего опыта работы в дистрибьции, ритейле и консалтинге дам пошаговый алгоритм, как менедеру по работе с торговыми сетями вывести продажи в торговые сети на рекордный уровень. Только практические советы и техники, отработанные в практических прокетах, которые приняли на вооружение сотни компаний, прошедших обучение.

Сергей Илюха
Менеджер по работе с торговыми сетями. 10 шагов к рекордным продажам

Глава 1. Ситуация на рынке. Что должен знать и уметь СУПЕРПОСТАВЩИК.
Как меняется технология работы ритейла и каким должен быть суперпоставщик.
Перед тем, как начинать любой проект, в том числе и проект по продаже товаров через торговые сети, необходимо уточнить, а что происходит на рынке именно сейчас? Рассмотрим тенденции, которые характерны в настоящее время, и, я думаю, сохранятся в ближайшие годы.
Что происходит на рынке?
Первый тренд: перераспределение рынка off-line торговли. Это приводит к тому, что конкуренция производителей за место на полке растет. Но у региональных игроков появляются и новые возможности.
Небольшие сети объединяются, неэффективные игроки уходят с рынка, федеральные игроки поглощают региональных. Что это означает для производителей?
Допустим, в регионе было 10 сетей, пришёл крупный игрок и поглотил одну сеть, затем вторую, третью. Как вы считаете, как это повлияло на возможность производителя попасть на полку торговой сети?
Ответ на этот вопрос содержит несколько аспектов.
Во-первых, конкуренция за право поставки в торговые сети усилвается. Поясню почему. Введем термин: “виртуальная полка региона” – количество товаров из категории, которые представлены на полках всех розничных сетей. Когда в регионе было 10 сетей, каждая из которых имеет в данной категории по 200 SKU (SKU (аббр. англ. stock keeping unit «единица складского учёта» – устоявшийся международный термин, обозначающий идентификатор товарной позиции (артикул)), их суммарная виртуальная полка содержала 2 000 SKU. Т.е. если бы ассортимент не пересекался, то в магазинах было бы представлено 2 000 различных товаров. После того, как три сети были поглощены федеральным ритейлером, виртуальная полка стала вмещать 1 400 SKU, т.е. в ассортимент ритейлеров теперь может быть введено на 600 товаров меньше. Конкуренция усилиалсь.
Во-вторых, шансы небольших производителей на работу с ритейом уменьшились. У производителя есть выбор: идти в федеральную или региональную сеть. Федералы гарантируют большие продажи, но предъявляют высокие требованию к качеству поставляемых товаров, сроку годности и уровню сервиса. В случае нарушения этих требований предусмотрены штрафы. Поставщик с небольшим опытом не сможет выполнять все требования и неминуемо будет оштрафован. Чтобы избежать этого, ему надо потренироваться, так сказать, «на котятах». То есть, лучше зайти в небольшую сеть и “обкатать” в ней ассортимент и логистику, потому что у небольших сетей иногда даже в договоре поставки нет штрафных санкции. С уменьшением количества региональных сетей возможностей научиться работать с ритейлом у небольших производителей становится меньше. В результате многие из них «набивают шишки» в крупных сетях и отказываются от работы с ритейлом, отдавая полку федеральным игрокам.
Из позитивного можно выделить то, что федеральные сети, поглотив региональные, стали уделать больше внимания региональным квотам (доле ассортимента, которая выделяется под товары местных производителей).
Например, местный производитель работал с федеральными и локальными ритейлерами. Если локальная сеть была поглощена федеральной, то возможны два сценария.
Товар был представлен в федеральной сети. При поглощении регионального игрока федеральный ритейлер чаще всего расширяет региональные квоты и, соответственно, его ассортимент и выкладку. Если же производитель не поставлял товары в федеральную сеть, то, изучив статистику продаж поглощенного регионального игрока, сеть может принять решение о начале сотрудничества. Большие продажи получит тот производитель, который смог подготовиться к любому из этих сценариев
Второй тренд – это рост значимости интернет-торговли.
Первое: Возможность провести тестирование новых товаров с минимальными рисками. До пандемии COVID-19 мы думали, что данный вид торговли будет достигать в общем товарообороте потребительских товаров до 4-5% и это существенно не повлияет на розницу. Но в 2024 году объем рынка уже превысил 11 трлн. рублей, и, не смотря на замедление роста, вызванное нехваткой складских площадей и дефицитом кадров, в ближайшие годы рост сохранится. Это дает возможность производителям обкатать свои товары на маркетплейсах с минимальными рисками и инвестициями в продвижение и предлагать торговым сетям уже товары, имеющие лояльных потребителей и понятный потенциал продаж.
Второй особенностью, которую предоставляет покупателю интернет-торговля является возможность проводить быстрый мониторинг цен. Покупатель может в любой момент сравнить цены в различных магазинах и выбрать наилучшее предложение. Сегодня есть масса приложений, позволяющих сравнить цены на различных площадках. Большой минус таких приложений в том, что идет сравнение именно цены, в то время как при онлайн покупках необходимо оценивать еще массу факторов, которые прямо или косвенно могут повлиять на итоговую цену покупки:
· Наличие бонусов от продавца,
· Наличие партнерских бонусов (в том числе от банка, выпустившего карту)
· Возможность использовать ранее накопленные бонусы,
· Цена доставки,
· Стоимость доставки,
· Наличие отсрочки,
· Скорость доставки и так далее.
· Все это может серьезно изменить итоговое соотношение цен у различных продавцов.
Кроме того, возможны различия и в самом товаре. И чем сложнее товар, тем сложнее понять эти отличия и тем больше они могут влиять на функционал покупки. На первый взгляд, не углубляясь, непонятно, почему одинаковые товары так отличаются по цене. Очень часто мы видим, например, выбираем телевизор с названием, совпадающим у различных продавцов по пятого знака, заказываем его, а приезжает модель, которая имеет диагональ устаревшую операционку, меньше оперативную память или совсем другую страну-производитель. Оказывается, мы невнимательно читали «мелкий шрифт» в описании. Или же яблоки: на фотографии нам показаны большие, спелые и явно вкусный фрукты, но в описании сказано “внешний вид товара может отличаться”. В итоге доставка привозит нам совсем не то, что мы ожидали.
Третья особенность интернет-торговли: легкое переключение не только между товарами, но и между магазинами. Если покупатель приходит в оффлайн магазин, то его выбор ограничен ассортиментом данного магазина. Для того, чтобы перейти в другой надо пройти минимум пару десятков метров. В интернете в поисковике или на маркетплейсе для перехода из магазина в магазин нужен 1 клик. Это делает более сложной задачу удержания покупателей и ставит перед известными брендами торговых сетей принципиально новые задачи. Это дает производителям возможность найти своего покупателя даже не работая с крупными федеральными сетями.
Третий тренд, который нельзя проигнорировать – развитие служб доставки. Покупатель может покупать чаще и быстрее, но от этого он не стал потреблять больше, из-за чего на данный момент служба доставки, на мой взгляд, уже является не преимуществом, а необходимым условием того, что при покупке онлайн будет выбран Ваш магазин и вы заполните чек. Минус доставки заключается в том, что при интернет-торговле меньше доля импульсных покупок. Поэтому еще раз скажу, off-line магазины не могут не работать с интернет-заказами и не организовывать службу доставки, но их задача – сделать так, чтобы покупатель сам пришел в магазин.
Четвертый тренд – изменение отношения к ценообразованию и продвижению. Ценовую модель ритейлеры должны выстраивать по-новому. Сейчас большой проблемой для многих ритейлеров и производителей стали низкие цены на маркетплейсах. Оптимизируя модель налогообложения, предоставляя скидки за свой счет on-line ритейлеры уверенно забирают трафик у ритейлеров. Торговые сети стали переходить на стратегию ценообразования EDLP (Every Day Low Prices) – низкие цены каждый день, уменьшая свои наценки и требуя снижения цены от производителя.
Кроме того, переход на такую модель ценообразования уменьшает промо бюджеты как в сети, так и у поставщика, загоняя всех игроков рынка на поле ценовой конкуренции.
Пятый тренд: Различные группы потребителей имеют различную чувствительность к цене и используют различные стратегии экономии.
В последние годы многие покупатели поменяли свое поведение. Но если у людей с низкими доходами это связано с различными стратегиями экономии, то у обеспеченных покупателей изменение потребления связано скорее с омниканальностью покупок, расширением ассортимента за счет доступности различных вариантов доставки готовой еды, импортозамещения. Ритейлеры стараются лучше понять свою целевую аудиторию и выяснить, какую стратегию экономии выбрали покупатели и как они теперь выбирают, в первую очередь, способ удовлетворения потребности и место покупки.
Если говорить о стратегии экономии, то есть несколько вариантов:
1) Покупать меньше.
2) Переходить на недорогие аналоги. То есть, человек ходит в тот же магазин, но покупает менее дорогие товары.
3) Переключение покупателя на магазин низких цен. Условно, покупал в супермаркете с одним уровнем сервиса и цен, стал ходить в дискаунтер, где хуже сервис и меньше выбор, но дешево.
4) Поиск по акциям. Покупатель ищет товар по акции, покупает его в большом количестве или в другом магазине и т.д.
5) Поиск предложений в интернете. Этот вариант экономии особенно ярко выражен для товаров с большими сроками годности, которые покупатель готов подождать, и для товаров с быстрой и недорогой доставкой, когда заказать выгоднее и быстрее, чем купить в магазине.
Шестой тренд. Внедрение в работу сетей современных технологий.
Сети переходят на новый принцип управления ассортимента. Я бы отметил следующие направления:
· Автозаказ продукции
· Автоматизация ценообразования
· Анализ статистики продаж
· Анализ поведения покупателей (CRM)
· Контроль планограмм, выкладки и наличия товара
· Контроль качества продукции и сроков годности (в первую очередь для маркированной продукции)
· Автоматизация управления и взаимодействия между подразделениями розничных сетей
· Автоматизация взаимоотношений с поставщиками, в первую очередь в сфере подачи предложений и документооборота, связанного с товародвижением и бухгалтерским учетом.
· Активное использование искуственного интеллекта.
Ситуация на рынке и в ритейле меняется очень динамично и производитель, который планирует стать СУПЕРПОСТАВЩИКОМ, должен:
1) Понимать, кто его целевой покупатель и как он изменил свое поведение при выборе товаров, способа покупки, места покупки, как изменилось его отношение к цене и промо
2) Понять, насколько важны целевые покупатели продукта для торговой сети, с которой планируется начать сотрудничество. Самые комфортные переговоры проходят тогда, когда целевые группы потребителей товаров производителя и сети совпадают.
3) Понять, покупает ли целевой покупатель предлагаемые товары в этой сети и как он отреагирует на новые товары: если уже покупает – будет ли покупать чаще и больше, если нет – придет ли в магазин за специально за предлагаемым ассортиментом.
4) Понять, какую стратегию анализа поведения и привлечения покупателей использует торговая сеть. Метрики поставщика и производителя должны совпадать. Когда "маркетологи" говорят на разных языках и используют разные цифры – они никогда не поверят друг другу и не договорятся.
5) Понять, какие технологии работы использует и сможете ли поставщик поддерживать эти технологии и соответствовать требованиям по цене, промо, логистике, выкладке, документообороту и т.д..
Без знания ситуации на рынке, особенностей работы партнеров и новых технологий производитель обречен на поражение в конкурентной борьбе.

Введение
Благодарю Вас за то, что выбрали мою книгу!
Это уже четвертый мой труд о ритейле, работе с торговыми сетями, переговорах. Свой путь в розничной торговле я начал уже в достаточно зрелом возрасте с большим жизненным опытом, а ритейл в России тогда делал первые шаги. Информации о том, как работать с ассортиментом и договариваться с поставщиками было мало и поэтому приходилось учиться у немногих доступных тогда экспертов и самому придумывать правила. Так я стал своего рода играющим тренером и после ухода из ритейла уже более 10 лет являюсь ТОПовым бизнес-тренером и делюсь своим опытом с поставщиками и ритейлерами.

Информация об авторе:Илюха Сергей Александрович, к.т.н., Член правления Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла, почетный член Ассоциации бизнес-тренеров, научный руководитель Высшей Школы Поставщика (совместный проект Центра Закупок Серей, Экспоцентра и Лиги Коммерсантов), постоянный эксперт телеканалов РБК, НТВ, ОТР, Москва 24, радио ВЕСТИ FM и ВГТРК по вопросам розничной торговли.
Автор книг «Успешный путь в торговую сеть в вопросах и ответах или 15 советов поставщику», «Арифметика категорийного менеджмента» и «Жесткие коммерческие переговоры», более 20 авторских курсов, более 300 статей о ритейле и переговорах. Проекты по внедрению категорийного менеджмента для торговых сетей и повышению эффективности работы с ритейлом для производителей в 8 странах.
Начиналась моя работа в ритейле на «рынке дистрибьютора», когда практически все поставщики диктовали закупщикам какие товары и по каким ценам они готовы поставлять. Но ритейл менялся. Закупочная сила сетей и переговорные навыки закупщиков росли, хотя в тот момент многие КАМы (от английского Key Account Manager – менеджер по ведению ключевых клиентов) не осознавали, что мир уже никогда не станет прежним, и по-прежнему пытались вести переговоры с позиции силы.
Сегодня ритейлеры определяют, какие товары попадут на полку, и только единичные производители могут диктовать сетям свои условия. Остальные для того, чтобы занять достойное место на полке и получить рекордные продажи должны договариваться.
При работе с розничными сетями нет второстепенных вопросов. В переговорах с закупщиком (или, как его еще иногда называют: категорийный менеджер или байер) не работают стандартные технологии продаж B2B (от английского «business to business», «бизнес для другого бизнеса» – продажа одним юридическим лицом другому товаров, которые он использует в своей деятельности или для изготовления новых товаров, которые будет продавать) и B2C (от английского business-to-consumer, «бизнес для потребителя» -продажа юридическим лицом товаров физическому лицу, которое является его конечным потребителем). Закупщик покупает товары для своей компании, но прибыль сеть получит только тогда, когда эти товары купит конечный потребитель. Мы называем эти продажи В2В2С. Это продажи, когда одна организация продает товар другой для того, чтобы без дополнительной обработки перепродать его конечному потребителю.
При вводе в ассортиментную матрицу сети новых товаров у закупщика есть несколько опасений:
· Будет ли товар продаваться.
· Будет ли замена уже представленных товаров на новые выгодной для категории.
· Сможет ли поставщик выполнить взятые на себя обязательства.
· Что будет, если высокий уровень продаж не будет достигнут.
· Что делать, если товар станет неликвидом.
Если поставщик при переговорах не сможет снять все эти опасения – товар никогда не попадет на полку. Кстати, именно поэтому производители ТОПовых товаров известных брендов занимают в переговорах с сетями такую жесткую позицию – им уже не надо ничего доказывать. Работать с их товарами выгодно и безопасно. Но когда начинающие поставщики не рассказывают о том, почему с ними надо начать работать, выясняется, что диалог проходит «как-то неконструктивно». Закупщик не хочет оценить замечательные свойства товара, не понимает своих выгод от сотрудничества, а иногда просто игнорирует все предложения и жестко настаивает на снижении цены или отказывается от сотрудничества. У поставщика не хватает аргументов и он вынужден идти навстречу, предоставляя скидки, промо, принимая на себя дополнительные расходы.
Но почему поставщики не могут убедить закупщика?
В этой книге созданной на основе моих книг и видеокурса «Менеджер по работе с торговыми сетями. Повышение квалификации» я не только отвечу на этот вопрос, но и дам пошаговый алгоритм как стать суперпоставщиком с таблицами, чек-листами и заданиями для самостоятельной отработки.
Сразу скажу, что Вам придется существенно переосмыслить свой опыт в продажах и переговорах и понять, что технологии в последние годы лавинообразно развиваются и меняют рынок, доступность и ассортимент товаров, способы коммуникации и технологии ведения переговоров. При ее написании я ушел от широко распространенной среди тренеров по продажам традиции рассказывать байки о том, как «Джон купил у Билла яхту». никаких абстрактных примеров, никаких долларов. Только наша с вами действительность и кейсы из реальных проектов. Эта книга не для тех, кто спрашивает: «Почему я проиграл?» или «Сколько денег тебе дать за ввод моего товара в сеть?», она для тех, кто говорит: «Дай мне удочку, а рыбу я поймаю сам».
Мы рассмотрим:
· Как КАМу изучить мотивацию и цели закупщика и найти точки пересечения интересов.
· Как сети управляют ассортиментом, как оценивают своих потребителей, что такое категорийный менеджмент и как он может помочь поставщику
· Как выбрать политику продаж, приоритетные торговые сети для продвижения товаров и оценить требования к поставщикам и товарам и свое соответствие этим требованиям
· Как понять роль «своей» категории в торговой сети, стоящие перед ней задачи и составить «портрет товарной категории».
· Как оценить конкурентное окружение, найти свои конкурентные преимущества, разработать стратегию сотрудничества и выбрать объект для атаки
· Как разработать ценностное предложение и рассчитать варианты моделей контракта
· Как подготовить аргументацию и создать сценарий переговоров
· Как подготовить коммерческое предложение
· Как в ходе переговоров приводить свои аргументы, работать с аргументами и возражениями закупщика, противостоять давлению и вести позиционный торг и вовремя «закрыть» сделку.

Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/book/sergey-iluha-3334748/menedzher-po-rabote-s-torgovymi-setyami-10-shagov-k-r-71698153/?lfrom=390579938) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.