Секреты успеха в жизни и на работе. 10 нужных советов
Секреты успеха в жизни и на работе. 10 нужных советов
Л. Медведева
Сборник советов, основанных на личном и зарубежном опыте и подходах к управлению на основе эмоционального интеллекта, для эффективного поведения в крупных корпорациях.По материалам Harvard Business Review.
Секреты успеха в жизни и на работе
10 нужных советов
Л. Медведева
Иллюстратор И. Гончарова
© Л. Медведева, 2024
© И. Гончарова, иллюстрации, 2024
ISBN 978-5-4485-3886-5
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Введение
Приветствую Вас, дорогой читатель. Нет, это не очередная книга «как сделать карьеру», «как достичь успеха» или даже «как выйти замуж». Это скорее сборник советов для выживания в среде, которая становится всё более и более агрессивной для всех нас. Это в основном зарубежный опыт рекомендуемого поведения в крупных корпорациях (и не только), который позволит Вам и «остаться на плаву», и забраться на неведомые ранее вершины, оставаясь самими собой. И я с радостью делюсь с Вами этими советами. Приятного чтения!
1. Неожиданный секрет продажи самого себя
Советов по созданию хорошего впечатления сейчас много: как создать впечатление, чтобы получить новую работу, добиться продвижения по службе или получить выгодную сделку. Идите своим путём. Говорите уверенно, но не слишком быстро. Установите визуальный контакт. И, ради Бога, не будьте скромным: расскажите о Ваших достижениях. В конце концов, история успеха отдельного человека (или целой компании, если на то пошло) – это единственный и наиважнейший показатель, который позволяет установить, давали им работу или нет. Или нет?
Оказывается, нет. Потому что… когда мы принимаем решение, кого взять на работу, кого повысить или с кем заняться бизнесом, получается, что нам не нравится Нечто Особенное ровно настолько, насколько мы любим это Нечто Особенное в Будущем. В нас есть предвзятость, нечто в подсознании, что заставляет нас отдать предпочтение скорее потенциалу кандидата, чем кандидату, который этот потенциал уже реализовал.
Необычные исследования, проведённые Захарием Тормала и Джейсоном Джи из Стэнфорда, а также Майклом Нортоном из Гарвардской бизнес-школы, показали явное предпочтение потенциала фактически достигнутому результату на подсознательном уровне.
В одном исследовании они попросили его сыграть роль тренера национальной ассоциации баскетбола, которому предстояло выбрать, кому из игроков предложить контракт. Для оценки игрока участникам была предложена наглядная статистика за 5 лет: количество заброшенных мячей, подборов, результативных передач и т. д. Эти статистические данные описывали как реальные достижения игрока за пять лет, так и его потенциальные возможности в первые пять лет будущей игры.
Затем участников спросили: «Сколько бы Вы заплатили игроку за его шестой год игры?». Те, кто оценивал игрока исходя из его возможностей успешной игры в будущем, сказали, что они заплатили бы ему почти на миллион долларов больше по сравнению с теми, кто оценивал игрока с уже сложившейся историей успеха (годовое вознаграждение в 5,25 млн. долл. по сравнению с 4,26 млн. долл.). Оценивающие потенциальный успех также утверждали, что их игрок и в дальнейшем преуспел бы в большей степени и с большей вероятностью способствовал бы формированию звёздной команды игроков.
Точно такую же закономерность Тормал, Джи и Нортон выявили и при оценках кандидатов во время приёма на работу. В данном случае они сравнивали восприятие тех, кто, имея соответствующий двухлетний опыт работы, показали высокий результат при прохождении теста на лидерство (фактически достигнутые результаты) и тех, кто, не имея соответствующего опыта, показали высокий результат при прохождении теста на лидерство (потенциальный лидер). Обе категории кандидатов имели одинаково впечатляющие показатели во всех остальных отношениях. Оценивающие утверждали, что кандидаты с лидерским потенциалом были бы более успешны в новых компаниях по сравнению с кандидатами с уже фактически подтвержденными способностями к лидерству. При этом, если Вы спросите оценивающих, чьё резюме производит большее впечатление, они согласятся, что большее впечатление производит резюме опытного кандидата. Но всё равно они предпочтут другого.
В других исследованиях учёные показывают, как мы делаем выбор в пользу тех произведений искусства и артистов, которые имеют потенциал к присуждению различных наград, а не тех, кто уже их имеет, предпочитаем те рестораны и тех поваров, которые скоро станут грандиозным событием в области общепита, а не уже известных. Особенно тщательно они сравнивали два варианта рекламы эстрадного комика в одной из социальных сетей. В первом варианте критики назвали его «восходящей звездой» и «все-о-нём-говорят». Во втором варианте они сказали, что «он мог бы стать звездой» и что «через год, возможно, о нём заговорят». Реклама, в которой акцент был сделан на его потенциальных возможностях, получила значительно больше кликов и лайков.
И, между прочим, за этим не маскируется предпочтение молодых. Действительно, человек, обладающий определенными возможностями, это обычно более молодой человек по сравнению с человеком, имеющим фактический опыт. Но к возрастному фактору исследователи подошли тщательно и установили, что возраст – это не причина.
Итак, раз предпочтение возможностей реальным достижениям это одновременно и рискованно, и, следовательно, нерационально, почему же мы принимаем решения таким образом? По результатам данных исследований возможность успеха как противоположность реальному успеху более интересна потому, что менее понятна. Когда человеческий мозг сталкивается с неопределённостью, он старается уделить внимание информации в большей степени, так как желает прояснить, разгадать, выяснить, что приводит к более продолжительной и детальной обработке информации. Кандидаты с высоким потенциалом заставляют нас думать интенсивнее, чем те, кто уже имеет реальные достижения. И в то время как информация о кандидате с высоким потенциалом является благоприятной, вся эта дополнительная обработка информации может привести (неосознанно) в целом к более позитивному видению кандидата (или компании). Это уточнение о доступной благоприятной информации очень важно. Так, в другом исследовании, когда кандидат был охарактеризован как имеющий большой потенциал, но доказательства этого были неочевидны, у людей данный кандидат вызывал меньше симпатии по сравнению с кандидатом с доказанными достижениями.
Всё это говорит о том, что Вам нужно применять весьма дифференцированный подход к продаже самого себя, а не подход, основанный на интуиции, потому что Ваша интуиция, возможно, Вас подведёт. На людей большее впечатление производит (осознают они это или нет) Ваши потенциальные возможности, нежели реальные достижения. И более мудрым решением было бы сконцентрироваться на Вашем будущем (как индивида или компании), а не прошлом, даже если это прошлое действительно очень впечатляющее. Именно то, что Вы могли бы сделать, заставляет людей встрепенуться и заинтересоваться Вами. Учитесь использовать силу потенциала для получения преимущества.
2. Правильный диалог с собой
«Кто скажет мне, какой праздник ждёт нас на следующей неделе?» – Дорит окинула взглядом класс рассаженных по кругу шестилеток, почти все из которых подняли руки или, скорее, энергично начали ими трясти. Это был первый Иудейский день в классе моей дочери – первоклашки, и я была очарована.
Дорит вызвала маленького мальчика, который сказал «Пурим» (Очищение).
«Ты прав, что скоро будет Пурим», – она улыбнулась мальчику, а он улыбнулся ей в ответ, «Но он будет не на следующей неделе. Кто ещё?» – она снова посмотрела на класс, в этот раз вызвав девочку.
«Это Ту би-Шват», – ответила девочка.
«Очень хорошо», – Дорит вновь улыбнулась, – «А кто мне скажет, что это за праздник Ту би-Шват?»
Теперь дети еле сдерживали свой энтузиазм. Один ребёнок выкрикнул, что это День рождения деревьев. Но он не поднял руку, и Дорит проигнорировала его, продолжая смотреть на класс, пока не вызвала другого маленького мальчика, который повторил, что это День рождения деревьев.
«Да, верно,» – сказала Дорит и затем продолжила задавать вопросы ещё несколько минут. Хотя в детях было ещё полно энергии, никто больше не говорил без разрешения. Когда она закончила, все вместе начали петь и готовить класс к следующему занятию.
В том классе было так хорошо, что я не хотела уходить. Но рано или поздно надо было уходить, и я ушла, ушла с улыбкой, которая ещё долгое время сохранялась на моём лице.
Присутствие в том классе было настоящим уроком по управлению людьми, тот позитивный подход, который применяла Дорит по отношению к детям, является великолепным примером того как управленцам следует относиться к работникам.
Но для меня то утро было ещё мудренее, чем просто урок управления другими людьми. Это был урок управления собой. После того, как я вышла из класса, я поймала себя на мысли о том, а обращаюсь ли я с собой так же, как Дорит обращается со своими учениками? Ободряю ли я себя? Ловлю ли я себя на том, что я делаю что-то правильно так же часто, как я ловлю себя на неправильных поступках? И когда я делаю что-то не так, продолжаю ли я просто двигаться дальше или я останавливаюсь на этом, обвиняя себя?
Другими словами, какой подход к «ведению уроков» применяется у Вас в голове?
Мы все слышали выражение о том, что самыми строгими судьями по отношению к себе являемся мы сами. А не следует ли нам обращаться с самими собой как минимум с таким же уважением, которое продемонстрировала учитель начальных классов по отношению к её ученикам? Почему же мы так не делаем?
Возможно потому, что обычно мы растём в условиях традиционной установки, когда большее значение придаётся критике, а не восхищению. Может быть у нас возникает ощущение самонадеянности, или даже непристойного поведения, когда мы говорим с собой позитивно и с восхищением, так же как Дорит говорит со своим классом. Может даже показаться, что это опасно с такой лёгкостью относиться к себе. Если мы будем так делать, может быть мы тогда вообще ничего не достигнем. Вдруг это перейдёт в лень.
Но лень – это не то, что я увидела в том классе. Те дети просто уже не могли быть ещё более мотивированы на то, чтобы дать верный ответ. Они очень старались. Когда они отвечали правильно, они были довольны собой. Когда они отвечали неправильно, они не задерживались в своём смущении, они просто переходили к следующему вопросу, и это, между прочим, и является самым главным для достижения успеха. И они были счастливы.
Другими словами, это не просто хорошо – относиться к себе хорошо, это важно со стратегической точки зрения.
Но это не всегда легко сделать. Конечно, Дорит приходится иметь дело с кучей кричащих детей и их плохим поведением. В чём её секрет? После наблюдения за тем, как Дорит занимается с детьми, и последующего разговора с ней стало понятно, что то, как она обращается с детьми – это индикатор того, что она чувствует по отношению к ним. Я прочувствовала это мгновенно. Определённо, дети – тоже. Что это за чувство?
Любовь.
Задумайтесь: когда Вы кого-то любите, Вы не зацикливаетесь на их ошибках, Вы их проходите. Если они чего-то не знают, Вы не делаете из этого трагедию, Вы находите ответ где-то в другом месте. А когда они делают успехи, Вы с большой радостью их поздравляете. Вы поддерживате их в их стараниях, Вы стараетесь уловить момент, когда они делают что-то правильно и, возможно, если у Вас хватает сил, Вы воспеваете с ними вашу ежедневную работу.
Может быть, это тот самый характер «ведения занятий», который Вы хотели бы иметь в своей голове? Отражает ли Ваш подход к общению с собой Вашу любовь к себе? Или он отражает раздражение, нетерпимость и разочарование?
Об этом важно помнить даже в отношении работы, может быть, особенно в отношении работы, где мы проводим так много времени, и где осуществляется наша самореализация. Когда мы находимся в окружении любви, когда нас ценят и заботятся о нас, мы больше стараемся, берём на себя больше рисков, работаем более дружно в коллективе и выполняем работу эффективнее.
Несомненно, это был бы идеальный вариант, если бы наши менеджеры и руководители относились к нам с любовью и уважением. Но, прежде чем требовать такое отношение от других, думаю, важно потребовать его от самих себя.
Вопрос: как? Коль скоро один мой друг, бизнес-ориентированный человек, спросил меня «Как можно эксплуатировать любовь?». Это на удивление легче, чем Вы можете себе представить.
Начните замечать голос в своей голове. Что именно Вы слышите, когда ловите себя на мыслях о себе? Вы звучите как Дорит? Или как тот менеджер, которого Вы однажды услышали и продолжаете ненавидеть до сих пор? Простое уделение внимание этому начнет изменять способ, которым Вы общаетесь с собой.
А изменение способа общения с собой изменит образ Ваших мыслей о себе. Действуйте так же, как Дорит поступает со своими детьми. Не поддерживайте негативное поведение, уделяя ему внимание путем задержки на своих промахах. Наоборот, отвлекайте себя, немедленно займитесь чем-нибудь.
С другой стороны, когда Вы добиваетесь успеха, это великолепный факт, на который стоит обратить внимание. Потратьте минутку, чтобы поздравить себя. Позвольте хорошо сделанной работе повлиять на Вас. Думайте о том, что вы делали, когда шли к успеху, так у Вас появится больше шансов повторить успех. Радуйтесь себе. Наслаждайтесь собой. Зафиксируйте как Вы круты.
В первый раз это может показаться сложным. Но за ощущениями последуют действия, и однажды, когда это войдёт в привычку, Вы станете более уверенны в себе. Вы станете получать больше удовольствия от самого себя. И, если Вы до сих пор этого не сделали, Вы, возможно, просто влюбитесь в себя.
С этой точки зрения, то, к чему Вы придёте, не будет выглядеть как высокомерие. Высокомерие – это когда Вы думаете, что лучше других, что часто является защитным механизмом, происхождение которого – в неуверенности в себе. Когда Вы любите себя, у Вас нет нужды чувствовать себя лучше кого-либо, Вы просто хорошо относитесь к себе.
Любовь к себе не просто будет отражать характер диалога с собой. Через некоторое время она отразит характер Вашего диалога с другими людьми в Вашем окружении. Что окажет положительное влияние на Ваших коллег, Ваш департамент, Вашу организацию, на всех, кто контактирует с Вашей организацией.
Другими словами, если Вы будете продолжать действовать в этом духе, это маленькое ментальное упражнение выйдет за пределы Вашей головы, и весь мир начнёт чувствовать и действовать как первоклашки Дорит.
3. Как быть уверенным в себе, оставаясь собой
Согласно общепринятому мнению уверенные в себе люди преуспевают. Они говорят людям о своей точке зрения, требуют нужные им ресурсы, просят повышения и считают, что «нет» – это не ответ. Так что же делать неуверенным в себе людям, если корпоративная культура их компаний поощряет такое поведение? Если Вы застенчивы или скрытны, не волнуйтесь. Вы можете потребовать то, что Вам нужно и получить что хотите, оставаясь при этом собой.
Что говорят эксперты
Менеджерам необходимо иметь некоторую степень уверенности в себе для того, чтобы быть эффективными. «Правильный объём уверенности, уважение к другим и интеллект – это именно то, что делает великого лидера», – говорит Лорен Зандер, соучредитель и председатель Совета директоров Хэндел Групп, нью-йоркской компании, занимающейся коучингом для руководителей, а также автор «Дизайна Вашей жизни», курс, который проводится в Массачусетском технологическом институте. Тем не менее, должен быть баланс. «Есть некая золотая середина для уверенности. Если Вы находитесь ниже линии, Вы не идёте своим путём. Если Вы – над ней, Вы не ладите с другими», говорит Дэниел Амес, профессор по менеджменту Колумбийской бизнес-школы и автор «Повышение до уровня: уверенность и эффективность в лидерстве и межличностных отношениях». Хорошая новость: «застенчивость – это не неизменяемое состояние. Уверенности можно научиться», – утверждает Зандер. А решение в том, чтобы понять обстоятельства, оценить Ваше поведение и затем сделать соответствующие корректировки.
Поймите обстоятельства
Уверенность не является общепризнанной положительной чертой характера. Перед тем, как вносить изменения в Ваше поведение, изучите окружение, в котором Вы работаете. На самом ли деле культура Вашего окружения: национальная, религиозная или корпоративная ценит напористость? Или Вы работаете в окружении, где убедительный, тихий подход иногда ценится более высоко? То, будет ли вознаграждена Ваша уверенность, также зависит от Вашего пола. Авива Виттенберг-Кокс, исполнительный директор в одной консалтинговой компании, которая занимается вопросами лидерства в зависимости от пола и входит в первую двадцатку подобных компаний, а также автор «Как женщины понимают бизнес» предупреждает о том, что женщин, которые требуют то, чего хотят, часто характеризуют как «стервозных и агрессивных». Амес соглашается: «Диапазон самостоятельности для достижения целей для женщин более узкий», – утверждает он. Рассмотрите последствия Вашего поведения перед тем как Вы измените его.
Оцените Ваш уровень уверенности
Вы можете сделать это либо самостоятельно, либо попросить других. Зандер предлагает Вам спросить себя: «Вы способны сказать кому-либо о том, чего Вы хотите?». Многие люди ответят на этот вопрос с некоторыми ограничениями, что указывает на потребность преодоления страха и более частого выражения собственного мнения. Амес также советует Вам провести «опись успеха», чтобы понять, где Ваша линия поведения была эффективной. Через какой-то определённый промежуток времени, несколько недель или месяц, вступая в дискуссию или совещание, спросите себя: «Что хочу я получить в этой ситуации?». Потом, попозже, оцените результаты: «Я получил то, что хотел?». Это создаст «стаж» Вашего успеха и покажет, нужно ли Вам корректировать свою линию поведения.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/book/l-medvedeva-32576167/sekrety-uspeha-v-zhizni-i-na-rabote-10-nuzhnyh-soveto-69221245/?lfrom=390579938) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Л. Медведева
Сборник советов, основанных на личном и зарубежном опыте и подходах к управлению на основе эмоционального интеллекта, для эффективного поведения в крупных корпорациях.По материалам Harvard Business Review.
Секреты успеха в жизни и на работе
10 нужных советов
Л. Медведева
Иллюстратор И. Гончарова
© Л. Медведева, 2024
© И. Гончарова, иллюстрации, 2024
ISBN 978-5-4485-3886-5
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Введение
Приветствую Вас, дорогой читатель. Нет, это не очередная книга «как сделать карьеру», «как достичь успеха» или даже «как выйти замуж». Это скорее сборник советов для выживания в среде, которая становится всё более и более агрессивной для всех нас. Это в основном зарубежный опыт рекомендуемого поведения в крупных корпорациях (и не только), который позволит Вам и «остаться на плаву», и забраться на неведомые ранее вершины, оставаясь самими собой. И я с радостью делюсь с Вами этими советами. Приятного чтения!
1. Неожиданный секрет продажи самого себя
Советов по созданию хорошего впечатления сейчас много: как создать впечатление, чтобы получить новую работу, добиться продвижения по службе или получить выгодную сделку. Идите своим путём. Говорите уверенно, но не слишком быстро. Установите визуальный контакт. И, ради Бога, не будьте скромным: расскажите о Ваших достижениях. В конце концов, история успеха отдельного человека (или целой компании, если на то пошло) – это единственный и наиважнейший показатель, который позволяет установить, давали им работу или нет. Или нет?
Оказывается, нет. Потому что… когда мы принимаем решение, кого взять на работу, кого повысить или с кем заняться бизнесом, получается, что нам не нравится Нечто Особенное ровно настолько, насколько мы любим это Нечто Особенное в Будущем. В нас есть предвзятость, нечто в подсознании, что заставляет нас отдать предпочтение скорее потенциалу кандидата, чем кандидату, который этот потенциал уже реализовал.
Необычные исследования, проведённые Захарием Тормала и Джейсоном Джи из Стэнфорда, а также Майклом Нортоном из Гарвардской бизнес-школы, показали явное предпочтение потенциала фактически достигнутому результату на подсознательном уровне.
В одном исследовании они попросили его сыграть роль тренера национальной ассоциации баскетбола, которому предстояло выбрать, кому из игроков предложить контракт. Для оценки игрока участникам была предложена наглядная статистика за 5 лет: количество заброшенных мячей, подборов, результативных передач и т. д. Эти статистические данные описывали как реальные достижения игрока за пять лет, так и его потенциальные возможности в первые пять лет будущей игры.
Затем участников спросили: «Сколько бы Вы заплатили игроку за его шестой год игры?». Те, кто оценивал игрока исходя из его возможностей успешной игры в будущем, сказали, что они заплатили бы ему почти на миллион долларов больше по сравнению с теми, кто оценивал игрока с уже сложившейся историей успеха (годовое вознаграждение в 5,25 млн. долл. по сравнению с 4,26 млн. долл.). Оценивающие потенциальный успех также утверждали, что их игрок и в дальнейшем преуспел бы в большей степени и с большей вероятностью способствовал бы формированию звёздной команды игроков.
Точно такую же закономерность Тормал, Джи и Нортон выявили и при оценках кандидатов во время приёма на работу. В данном случае они сравнивали восприятие тех, кто, имея соответствующий двухлетний опыт работы, показали высокий результат при прохождении теста на лидерство (фактически достигнутые результаты) и тех, кто, не имея соответствующего опыта, показали высокий результат при прохождении теста на лидерство (потенциальный лидер). Обе категории кандидатов имели одинаково впечатляющие показатели во всех остальных отношениях. Оценивающие утверждали, что кандидаты с лидерским потенциалом были бы более успешны в новых компаниях по сравнению с кандидатами с уже фактически подтвержденными способностями к лидерству. При этом, если Вы спросите оценивающих, чьё резюме производит большее впечатление, они согласятся, что большее впечатление производит резюме опытного кандидата. Но всё равно они предпочтут другого.
В других исследованиях учёные показывают, как мы делаем выбор в пользу тех произведений искусства и артистов, которые имеют потенциал к присуждению различных наград, а не тех, кто уже их имеет, предпочитаем те рестораны и тех поваров, которые скоро станут грандиозным событием в области общепита, а не уже известных. Особенно тщательно они сравнивали два варианта рекламы эстрадного комика в одной из социальных сетей. В первом варианте критики назвали его «восходящей звездой» и «все-о-нём-говорят». Во втором варианте они сказали, что «он мог бы стать звездой» и что «через год, возможно, о нём заговорят». Реклама, в которой акцент был сделан на его потенциальных возможностях, получила значительно больше кликов и лайков.
И, между прочим, за этим не маскируется предпочтение молодых. Действительно, человек, обладающий определенными возможностями, это обычно более молодой человек по сравнению с человеком, имеющим фактический опыт. Но к возрастному фактору исследователи подошли тщательно и установили, что возраст – это не причина.
Итак, раз предпочтение возможностей реальным достижениям это одновременно и рискованно, и, следовательно, нерационально, почему же мы принимаем решения таким образом? По результатам данных исследований возможность успеха как противоположность реальному успеху более интересна потому, что менее понятна. Когда человеческий мозг сталкивается с неопределённостью, он старается уделить внимание информации в большей степени, так как желает прояснить, разгадать, выяснить, что приводит к более продолжительной и детальной обработке информации. Кандидаты с высоким потенциалом заставляют нас думать интенсивнее, чем те, кто уже имеет реальные достижения. И в то время как информация о кандидате с высоким потенциалом является благоприятной, вся эта дополнительная обработка информации может привести (неосознанно) в целом к более позитивному видению кандидата (или компании). Это уточнение о доступной благоприятной информации очень важно. Так, в другом исследовании, когда кандидат был охарактеризован как имеющий большой потенциал, но доказательства этого были неочевидны, у людей данный кандидат вызывал меньше симпатии по сравнению с кандидатом с доказанными достижениями.
Всё это говорит о том, что Вам нужно применять весьма дифференцированный подход к продаже самого себя, а не подход, основанный на интуиции, потому что Ваша интуиция, возможно, Вас подведёт. На людей большее впечатление производит (осознают они это или нет) Ваши потенциальные возможности, нежели реальные достижения. И более мудрым решением было бы сконцентрироваться на Вашем будущем (как индивида или компании), а не прошлом, даже если это прошлое действительно очень впечатляющее. Именно то, что Вы могли бы сделать, заставляет людей встрепенуться и заинтересоваться Вами. Учитесь использовать силу потенциала для получения преимущества.
2. Правильный диалог с собой
«Кто скажет мне, какой праздник ждёт нас на следующей неделе?» – Дорит окинула взглядом класс рассаженных по кругу шестилеток, почти все из которых подняли руки или, скорее, энергично начали ими трясти. Это был первый Иудейский день в классе моей дочери – первоклашки, и я была очарована.
Дорит вызвала маленького мальчика, который сказал «Пурим» (Очищение).
«Ты прав, что скоро будет Пурим», – она улыбнулась мальчику, а он улыбнулся ей в ответ, «Но он будет не на следующей неделе. Кто ещё?» – она снова посмотрела на класс, в этот раз вызвав девочку.
«Это Ту би-Шват», – ответила девочка.
«Очень хорошо», – Дорит вновь улыбнулась, – «А кто мне скажет, что это за праздник Ту би-Шват?»
Теперь дети еле сдерживали свой энтузиазм. Один ребёнок выкрикнул, что это День рождения деревьев. Но он не поднял руку, и Дорит проигнорировала его, продолжая смотреть на класс, пока не вызвала другого маленького мальчика, который повторил, что это День рождения деревьев.
«Да, верно,» – сказала Дорит и затем продолжила задавать вопросы ещё несколько минут. Хотя в детях было ещё полно энергии, никто больше не говорил без разрешения. Когда она закончила, все вместе начали петь и готовить класс к следующему занятию.
В том классе было так хорошо, что я не хотела уходить. Но рано или поздно надо было уходить, и я ушла, ушла с улыбкой, которая ещё долгое время сохранялась на моём лице.
Присутствие в том классе было настоящим уроком по управлению людьми, тот позитивный подход, который применяла Дорит по отношению к детям, является великолепным примером того как управленцам следует относиться к работникам.
Но для меня то утро было ещё мудренее, чем просто урок управления другими людьми. Это был урок управления собой. После того, как я вышла из класса, я поймала себя на мысли о том, а обращаюсь ли я с собой так же, как Дорит обращается со своими учениками? Ободряю ли я себя? Ловлю ли я себя на том, что я делаю что-то правильно так же часто, как я ловлю себя на неправильных поступках? И когда я делаю что-то не так, продолжаю ли я просто двигаться дальше или я останавливаюсь на этом, обвиняя себя?
Другими словами, какой подход к «ведению уроков» применяется у Вас в голове?
Мы все слышали выражение о том, что самыми строгими судьями по отношению к себе являемся мы сами. А не следует ли нам обращаться с самими собой как минимум с таким же уважением, которое продемонстрировала учитель начальных классов по отношению к её ученикам? Почему же мы так не делаем?
Возможно потому, что обычно мы растём в условиях традиционной установки, когда большее значение придаётся критике, а не восхищению. Может быть у нас возникает ощущение самонадеянности, или даже непристойного поведения, когда мы говорим с собой позитивно и с восхищением, так же как Дорит говорит со своим классом. Может даже показаться, что это опасно с такой лёгкостью относиться к себе. Если мы будем так делать, может быть мы тогда вообще ничего не достигнем. Вдруг это перейдёт в лень.
Но лень – это не то, что я увидела в том классе. Те дети просто уже не могли быть ещё более мотивированы на то, чтобы дать верный ответ. Они очень старались. Когда они отвечали правильно, они были довольны собой. Когда они отвечали неправильно, они не задерживались в своём смущении, они просто переходили к следующему вопросу, и это, между прочим, и является самым главным для достижения успеха. И они были счастливы.
Другими словами, это не просто хорошо – относиться к себе хорошо, это важно со стратегической точки зрения.
Но это не всегда легко сделать. Конечно, Дорит приходится иметь дело с кучей кричащих детей и их плохим поведением. В чём её секрет? После наблюдения за тем, как Дорит занимается с детьми, и последующего разговора с ней стало понятно, что то, как она обращается с детьми – это индикатор того, что она чувствует по отношению к ним. Я прочувствовала это мгновенно. Определённо, дети – тоже. Что это за чувство?
Любовь.
Задумайтесь: когда Вы кого-то любите, Вы не зацикливаетесь на их ошибках, Вы их проходите. Если они чего-то не знают, Вы не делаете из этого трагедию, Вы находите ответ где-то в другом месте. А когда они делают успехи, Вы с большой радостью их поздравляете. Вы поддерживате их в их стараниях, Вы стараетесь уловить момент, когда они делают что-то правильно и, возможно, если у Вас хватает сил, Вы воспеваете с ними вашу ежедневную работу.
Может быть, это тот самый характер «ведения занятий», который Вы хотели бы иметь в своей голове? Отражает ли Ваш подход к общению с собой Вашу любовь к себе? Или он отражает раздражение, нетерпимость и разочарование?
Об этом важно помнить даже в отношении работы, может быть, особенно в отношении работы, где мы проводим так много времени, и где осуществляется наша самореализация. Когда мы находимся в окружении любви, когда нас ценят и заботятся о нас, мы больше стараемся, берём на себя больше рисков, работаем более дружно в коллективе и выполняем работу эффективнее.
Несомненно, это был бы идеальный вариант, если бы наши менеджеры и руководители относились к нам с любовью и уважением. Но, прежде чем требовать такое отношение от других, думаю, важно потребовать его от самих себя.
Вопрос: как? Коль скоро один мой друг, бизнес-ориентированный человек, спросил меня «Как можно эксплуатировать любовь?». Это на удивление легче, чем Вы можете себе представить.
Начните замечать голос в своей голове. Что именно Вы слышите, когда ловите себя на мыслях о себе? Вы звучите как Дорит? Или как тот менеджер, которого Вы однажды услышали и продолжаете ненавидеть до сих пор? Простое уделение внимание этому начнет изменять способ, которым Вы общаетесь с собой.
А изменение способа общения с собой изменит образ Ваших мыслей о себе. Действуйте так же, как Дорит поступает со своими детьми. Не поддерживайте негативное поведение, уделяя ему внимание путем задержки на своих промахах. Наоборот, отвлекайте себя, немедленно займитесь чем-нибудь.
С другой стороны, когда Вы добиваетесь успеха, это великолепный факт, на который стоит обратить внимание. Потратьте минутку, чтобы поздравить себя. Позвольте хорошо сделанной работе повлиять на Вас. Думайте о том, что вы делали, когда шли к успеху, так у Вас появится больше шансов повторить успех. Радуйтесь себе. Наслаждайтесь собой. Зафиксируйте как Вы круты.
В первый раз это может показаться сложным. Но за ощущениями последуют действия, и однажды, когда это войдёт в привычку, Вы станете более уверенны в себе. Вы станете получать больше удовольствия от самого себя. И, если Вы до сих пор этого не сделали, Вы, возможно, просто влюбитесь в себя.
С этой точки зрения, то, к чему Вы придёте, не будет выглядеть как высокомерие. Высокомерие – это когда Вы думаете, что лучше других, что часто является защитным механизмом, происхождение которого – в неуверенности в себе. Когда Вы любите себя, у Вас нет нужды чувствовать себя лучше кого-либо, Вы просто хорошо относитесь к себе.
Любовь к себе не просто будет отражать характер диалога с собой. Через некоторое время она отразит характер Вашего диалога с другими людьми в Вашем окружении. Что окажет положительное влияние на Ваших коллег, Ваш департамент, Вашу организацию, на всех, кто контактирует с Вашей организацией.
Другими словами, если Вы будете продолжать действовать в этом духе, это маленькое ментальное упражнение выйдет за пределы Вашей головы, и весь мир начнёт чувствовать и действовать как первоклашки Дорит.
3. Как быть уверенным в себе, оставаясь собой
Согласно общепринятому мнению уверенные в себе люди преуспевают. Они говорят людям о своей точке зрения, требуют нужные им ресурсы, просят повышения и считают, что «нет» – это не ответ. Так что же делать неуверенным в себе людям, если корпоративная культура их компаний поощряет такое поведение? Если Вы застенчивы или скрытны, не волнуйтесь. Вы можете потребовать то, что Вам нужно и получить что хотите, оставаясь при этом собой.
Что говорят эксперты
Менеджерам необходимо иметь некоторую степень уверенности в себе для того, чтобы быть эффективными. «Правильный объём уверенности, уважение к другим и интеллект – это именно то, что делает великого лидера», – говорит Лорен Зандер, соучредитель и председатель Совета директоров Хэндел Групп, нью-йоркской компании, занимающейся коучингом для руководителей, а также автор «Дизайна Вашей жизни», курс, который проводится в Массачусетском технологическом институте. Тем не менее, должен быть баланс. «Есть некая золотая середина для уверенности. Если Вы находитесь ниже линии, Вы не идёте своим путём. Если Вы – над ней, Вы не ладите с другими», говорит Дэниел Амес, профессор по менеджменту Колумбийской бизнес-школы и автор «Повышение до уровня: уверенность и эффективность в лидерстве и межличностных отношениях». Хорошая новость: «застенчивость – это не неизменяемое состояние. Уверенности можно научиться», – утверждает Зандер. А решение в том, чтобы понять обстоятельства, оценить Ваше поведение и затем сделать соответствующие корректировки.
Поймите обстоятельства
Уверенность не является общепризнанной положительной чертой характера. Перед тем, как вносить изменения в Ваше поведение, изучите окружение, в котором Вы работаете. На самом ли деле культура Вашего окружения: национальная, религиозная или корпоративная ценит напористость? Или Вы работаете в окружении, где убедительный, тихий подход иногда ценится более высоко? То, будет ли вознаграждена Ваша уверенность, также зависит от Вашего пола. Авива Виттенберг-Кокс, исполнительный директор в одной консалтинговой компании, которая занимается вопросами лидерства в зависимости от пола и входит в первую двадцатку подобных компаний, а также автор «Как женщины понимают бизнес» предупреждает о том, что женщин, которые требуют то, чего хотят, часто характеризуют как «стервозных и агрессивных». Амес соглашается: «Диапазон самостоятельности для достижения целей для женщин более узкий», – утверждает он. Рассмотрите последствия Вашего поведения перед тем как Вы измените его.
Оцените Ваш уровень уверенности
Вы можете сделать это либо самостоятельно, либо попросить других. Зандер предлагает Вам спросить себя: «Вы способны сказать кому-либо о том, чего Вы хотите?». Многие люди ответят на этот вопрос с некоторыми ограничениями, что указывает на потребность преодоления страха и более частого выражения собственного мнения. Амес также советует Вам провести «опись успеха», чтобы понять, где Ваша линия поведения была эффективной. Через какой-то определённый промежуток времени, несколько недель или месяц, вступая в дискуссию или совещание, спросите себя: «Что хочу я получить в этой ситуации?». Потом, попозже, оцените результаты: «Я получил то, что хотел?». Это создаст «стаж» Вашего успеха и покажет, нужно ли Вам корректировать свою линию поведения.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/book/l-medvedeva-32576167/sekrety-uspeha-v-zhizni-i-na-rabote-10-nuzhnyh-soveto-69221245/?lfrom=390579938) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Л. Медведева
Тип: электронная книга
Жанр: Просто о бизнесе
Язык: на русском языке
Издательство: Издательские решения
Дата публикации: 31.07.2024
Отзывы: Пока нет Добавить отзыв
О книге: Сборник советов, основанных на личном и зарубежном опыте и подходах к управлению на основе эмоционального интеллекта, для эффективного поведения в крупных корпорациях.По материалам Harvard Business Review.