Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака
Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака
Марк Дивайн
Психология. Искусство лидера
Быть первым среди равных. Настоящим вожаком в стае талантливых и амбициозных. Тем, кто ведет за собой во времена потрясений и перемен. Что для этого нужно? Марк Дивайн уверен, в здоровой команде главный – не тот, у кого самые острые зубы, а тот, кто способен придерживаться 7 принципов: храбрости, доверия, уважения, роста, развития, стойкости и контакта.
За плечами Марка 20 лет командования морпехами, больше 25 лет предпринимательства, и 10 лет работы в качестве бизнес-коуча. Он точно знает, что нужно, чтобы стать психологически сильным и устойчивым самому и сделать свою команду такой же.
В этой книге Марк делится техниками совладания с ситуациями любой сложности прямиком из спецназа.
В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Марк Дивайн
Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака
STARING DOWN THE WOLF
Text Copyright © 2020 by Mark Divine
Published by arrangement with St. Martin’s Publishing Group. All rights reserved.
© Э. Ченцова, перевод на русский язык, 2023
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023
Все права защищены. Книга или любая ее часть не может быть скопирована, воспроизведена в электронной или механической форме, в виде фотокопии, записи в память ЭВМ, репродукции или каким-либо иным способом, а также использована в любой информационной системе без получения разрешения от издателя. Копирование, воспроизведение и иное использование книги или ее части без согласия издателя является незаконным и влечет за собой уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Введение
Шаг в неизвестность
Сделайте глубокий вдох… и выбросьте старую карту и компас
Вы – генеральный директор компании или ключевой лидер корпорации. Вам приходится заново учиться получать прибыль, потому что рынок и технологии меняются так быстро, что все проверенные способы стать первым игроком в индустрии превратились в хлам? И в то же самое время ваши люди и вся корпоративная культура с трудом преодолевают кризис ценностей и постоянную нестабильность.
Ваш HR-отдел больше не достигает поставленных целей, потому что его сотрудники по старой привычке воспринимают работников компании как ресурс, а не людей, которые требуют к себе соответствующего отношения. Они справлялись, когда речь шла о найме, оценке эффективности, повышениях и увольнениях… может быть, они даже занимались исследованиями и проводили тренинги для улучшения рабочей атмосферы. Но создавать лидеров в тех смыслах, которые действительно имеют значение – эмоционально, морально и духовно – у них не выходит.
Или вы – один из тех молодых руководителей, которые теряют запал, потому что не выносят, когда к ним относятся как к вещи – или, что хуже, когда ими руководит полный идиот. В крупных организациях, как правило, с предубеждением относятся к кажущимся бесконечными процессам и задачам, и на формирование мощной корпоративной культуры выделяется мало времени, а это – ключевой фактор развития в текущей ситуации неопределенности. Мир бизнеса порой напоминает поле битвы, и ваша компания уже может оказаться серьезно раненой или вовсе погибнуть.
На этом новом поле боя только внутренний ресурс сильных эмоций и крепких установок сможет породить необходимую креативную энергию. Чтобы эффективно справляться со стремительным потоком изменений и неуверенностью в завтрашнем дне, необходимы новые модели развития. После окончания холодной войны в военно-армейском колледже США создали аббревиатуру для описания ситуации нестабильности, неуверенности, сложности и неоднозначности мира (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) – VUCA[1 - Обозначается термином «турбулентность». – Здесь и далее прим. переводчика.], которую после взяли на вооружение в центрах принятия решений. Чтобы добиться успеха в условиях турбулентности, руководителям необходима новая модель компаса: модель, которая сможет управлять взлетами и падениями компании с помощью эмоций, морали и силы духа. Чтобы стать «полноценными лидерами», которые руководствуются интегрированным, открытым миру сознанием, придется отодвинуть свое эго в сторону и поставить людей и миссию компании выше собственных нужд. Став цельной и самостоятельной личностью, лидер сможет установить глубокое взаимодействие со своими людьми. А это, в свою очередь, приведет к значительным успехам компании в будущем, которое уже практически наступило.
И все эти умения отчаянно необходимы лидерам прямо сейчас.
Но на их пути стоит большой злобный волк.
Большой злобный волк – это метафора для того, что сдерживает вас в эмоциональном плане глубоко засевших страхов, неадекватных реакций, предубеждений. Как именно они мешают? Они не дают вам получить стопроцентную поддержку и скоординированность команды и стоят на пути познания истинного себя.
Эта книга написана для того, чтобы помочь вам победить злобного волка: чтобы вы смогли преодолеть внутренние негативные установки и выйти на новый уровень. Это – единственный способ раскрыть ваш потенциал.
Новые условия не дадут вам и дальше гнаться за прибылью в ущерб другим людям. Ваши люди и культура вашей компании и есть ваш истинный приоритет. На все остальное можно не обращать внимания, ведь другие условия изменятся со следующим этапом технологического развития.
Как руководитель, вы не можете стать жертвой турбулентности. Вы не можете винить рынок, неопределенность, конкурентов, инвесторов или покупателей. Измениться или погибнуть в новых условиях – это ваш выбор. Считайте, что вам повезло, ведь, скорее всего, вам не грозит реальная перспектива смерти, чего я не мог сказать о себе в бытность спецназовцем. Вы не дадите отсутствующей стабильности, сложности и отупляющей неоднозначности остановить вас.
Работая с руководителями и бизнес-командами, я обнаружил, что большинство из них за последние пять лет достигли своего потолка, и они неожиданно почувствовали себя некомпетентными. В какой-то момент то, что работало раньше, перестало действовать; оружие, которое применялось, стало бесполезным. Их профессиональные навыки, развитые в бизнес-школах, на бесконечных воркшопах, конференциях и курсах по повышению квалификации, просто перестали давать желаемые результаты. И хотя они четко видят и ощущают новые условия, у них нет понимания, что делать дальше.
Среди огромного количества воинов на поле бизнеса воцарилась стратегия бей-беги-замри.
Где же Эйзенхауэры[2 - Дуайт Эйзенхауэр – американский государственный и военный деятель, 34-й президент США.] и Паттоны[3 - Джордж Смит Паттон-младший – американский военачальник, один из главных генералов американского штаба, действовавшего в период Второй мировой войны.], когда они так нужны?
На этот раз не будет никакого спасителя. Нет такого наемного руководителя или консультанта по изменениям, который сможет «исправить все это» за вас или за кого-то другого.
Единственный доступный вам лидер, нацеленный на изменения, – это вы.
Вам нужно измениться самому и изменить ваших людей. Нельзя продолжать делать то же, что прежде, и ожидать улучшения результатов. В этой книге нет симпатичных стратегий и блестящих тактик, чтобы одним махом решить все ваши проблемы. Но она поможет вам понять, как достичь необходимого развития. У вас появятся смелость духа, доверие и уважение к себе и окружающим, умение управлять собой, гибкость, возможность роста и стойкость, единение вокруг одной цели, видения и миссии. Эти семь принципов приведут вас и вашу команду к полному пониманию.
Применение этих принципов потребует от вас пристального внимания к себе: придется столкнуться с собственными негативными сторонами, которые ограничивают доступ к ресурсам интуиции, креативности и совместной деятельности. Скажу прямо: вы не сможете притвориться идеальным руководителем, у которого есть только хорошие черты и отсутствуют плохие. Подчиненные давно знают, что находится за этой маской. Но особенно важно, чтобы ваша тень перестала падать на ваших людей.
Тень – это условное негативное поведение, которое чаще всего возникает из-за эмоционально травмирующих событий вашей юности. Теперь же это поведение вредит отношениям между членами вашей команды и подтачивает ее продуктивность. Оно может быть негативной проекцией или негативным переносом; агрессивным, пассивно-агрессивным или просто пассивным поведением или выражаться в ужасных навыках коммуникации. Пока вы не справитесь с этим, у вас не будет полного доверия и уважения ваших людей. Вот так тень мешает вашему успеху.
Способ справиться с турбулентностью существует: принять на вооружение и внедрить в коллективе семь принципов, перечисленных в этой книге. Когда вы это сделаете, то резко подниметесь до высших стадий личностного развития. Это произойдет из-за того, что вы поймете вашу тень, вашего злобного волка и победите его с помощью ежедневных практик самосовершенствования. Таким образом, вы справитесь с вашими эмоциональными проблемами, разбудите свое истинное «я», выйдете на новый уровень духовного развития и станете истинным лидером. Это тяжелая работа, но ее нужно сделать. Если вы думаете о глобальных вызовах всему обществу, то ваше будущее, будущее ваших людей и, может быть, даже будущее всего человечества зависит от этого.
Вы должны встретиться со своим волком и победить его.
СИСТЕМА ПЯТИ ПЛАТО
Психологи развития давно выяснили, что люди руководствуются различными внутренними картами реальности. Поэтому так сложно быть лидером – не только внешние обстоятельства постоянно меняются из-за турбулентности. То, что происходит в головах других людей, отличается от происходящего в голове у нас, и на все это накладываются постоянно двигающиеся и сменяющие друг друга карты реальности! Большинство лидеров игнорирует эту истину, потому что они либо так и не научились узнавать чужие границы и территории, либо застряли в своей неполной карте и не видят леса за деревьями. Чтобы начать изменения, нужно осознать доминирующую реальность.
Я выделил пять типов мировоззрения, которые присущи моим клиентам-лидерам (это и есть их территории и карты их реальности) и назвал их системой пяти плато. Эти плато описывают мировоззрение человека, реакции на действия других людей и присущие ему личные убеждения. Каждое плато – это внутренне устойчивое мировоззрение, но всем им недостает полноты охвата или цельности. Недостаток исчезает, когда человек добирается до пятого плато, на котором предыдущие четыре интегрируются в единое целое. Важно уточнить, что тени по-разному проявляются на разных плато и могут негативно влиять на рост личности. Плато переходят друг в друга в том смысле, что лидер умственно может находиться на одном плато, но подсознательно проявлять теневой паттерн с другого. Хорошая новость заключается в том, что с помощью дисциплинированной практики, ежедневных, еженедельных и ежегодных сражений руководители могут усмирить свою тень и добраться до пятого плато – цельного или, другими словами, интегрированного состояния. Интеграция на пятом плато создает широкое и осознанное мировоззрение, вмещающее в себя все предыдущие стадии. Эта воплощенная цельность создает крепкие связи, активные действия, потенциал и ощущение того, что ты служишь чему-то большему, чем ты сам. Разумеется, она также позволяет эффективно руководить и достигать больших успехов, осмысленности и удовлетворения от своей работы.
Лидеры, всерьез воспринимающие свою эволюцию и дошедшие до пятого плато, начнут видеть четче и яснее, а также нейтрализуют свою тень. Это не разовая работа, а долгий процесс, и в его конце нет финишной черты, которую нужно пересечь. Эксперты также согласны, что рост продолжается и после пятого плато, но, к сожалению, лишь малый процент всех живущих людей увидит эту перспективу в течение всей своей жизни. Из-за того, что число таких людей настолько невелико, в обществе существуют жесткие рамки и ограничения, мешающие развитию. Давайте сделаем нашей миссией провести всех заинтересованных к пятому плато, чтобы изменить не только их, но и культуру человечества в целом.
Если вы знакомы с работами американского философа Кена Уилбера[4 - Кен Уилбер – американский писатель и философ, стремившийся к объединению и интеграции знаний из разных сфер жизни.], то, конечно, заметили как его влияние, так и влияние других психологов развития на концепцию пяти плато. Для меня было честью учиться и работать с Кеном и его ранними учениками. Кен – создатель интегрального подхода – концепции роста, которая объединяет западную психологию и восточную трансличностную модель развития, чтобы создать полную карту опыта человека. Эта карта включает в себя субъективный опыт и объективные части индивидуума и общества. Понимание этих областей важно, потому что внутренние карты реальности, став объектом самостоятельного изучения, могут стать психоактивными, то есть само осознание их существования вызывает ускорение их развития и роста.
Практикуя дзен-буддизм, йогу и боевые искусства практически всю жизнь и имея за плечами двадцатилетний опыт психотерапии, я наконец-то приблизился к глубокому пониманию того, что имеет в виду Кен, когда говорит, что миссия людей – «проснуться, вырасти и очиститься, чтобы могло проявиться наше истинное я». Пробуждение – это опыт отделения себя от своего прошлого, условий своего рождения и взросления, мыслей и эмоций; осознание своей бессмертной природы и единства со всеми вещами вокруг. Пути к пробуждению можно найти во всех древних духовных традициях. Пробуждение является способом понять и оценить огромный потенциал, скрытый внутри каждого из нас. Рост – это нечто иное. Он означает развитие до более полных и всеобъемлющих стадий личностного развития, увеличение открытости и лидерских качеств. И наконец, очищение – это самая тяжелая часть; это работа с тенью, победа над своим злым волком, своим страхом. Истинная цель этой книги заключается в том, чтобы дать вам вдохновение и инструменты для очищения, чтобы вы смогли добраться до пятого плато и стать полноценным лидером.
НА КАКОМ ПЛАТО ВЫ СЕЙЧАС?
Стадия вашего развития сильно зависит от стадии развития ваших родителей и от культуры, в которой вы выросли. В идеальных обстоятельствах люди проходят через первые четыре стадии, или четыре плато, естественным образом, что показывает развитие коллективного человеческого сознания в эпоху индустриализации.
Как уже говорилось выше, когда люди переходят с плато на плато, их ощущение себя и окружающих становится более широким и включает все больше элементов. Первое плато – территория чистых эгоцентристов, которые фокусируются исключительно на собственных нуждах.
На втором плато обитают этноцентристы с особым вниманием к своим близким и родственникам, в то время как на третьем – тоже этноцентристы, но они потенциально видят весь окружающий мир – особенно те, кто путешествует и трудится в разных точках земного шара.
На четвертом и пятом плато пребывают те, кто работает на благо всего мира и выражает обеспокоенность проблемами человечества и планеты в целом. К сожалению, по оценке Уилбера, на пятом плато примерно 5 % всего населения Земли.
Представленная далее таблица пяти плато отражает критерии каждой стадии.
Отмечу отдельно: те из вас, кто знаком с концепцией Уилбера, могут заметить, что я намеренно объединил первые три уровня в плато выживающего. Эти три ранние стадии относятся к уровням архаичности, магии и мистицизма, которые редко можно заметить в успешных лидерах западной цивилизации. В большинстве случаев мы наблюдаем лидеров с мировоззрением второго, третьего и четвертого плато.
Как уже говорилось, руководители и команды могут оказаться на всех пяти плато, но обычно, оказавшись на одном из них, они остаются в его рамках, даже не осознавая этого – образно говоря, находятся внутри бутылки и не могут прочитать этикетку снаружи.
Это может быть очевидно со стороны, но сами лидеры этого не видят, потому что им незнакомы карты реальности. Многим также недостает знаний, желания, времени, возможностей или энергии, чтобы заниматься личностным ростом. Большинство людей чувствуют себя вполне комфортно в рамках своих плато. Их отношения, как и политические, религиозные и прочие взгляды имеют определенный смысл, но ошибочны, так как дают неполную картину мира.
Незнание в такой ситуации становится благословением. Людям удобно оставаться в зоне комфорта, и они не выйдут из нее, если не будет мотивации, не возникнет выгорания, не изменится химический баланс из-за депрессии, подавленности или действительно опасной для жизни ситуации. Не будет стремления к росту, если их привязанность к семейству и его нарративам слишком глубока.
Могут считать, что взгляды или даже жизни других людей не имеют такой же относительной ценности, как их собственные. Это классическая «установка на данность», которую Кэрол Дуэк описала в своей прекрасной книге «Гибкое сознание»[5 - Книга Кэрол Дуэк «Mindset» была издана издательством Манн, Иванов и Фербер под названием «Гибкое сознание» в 2013 году.], довольно часто распространена в коллективах – понятия влияния тени и интегрированного руководства новы для большинства лидеров. Если вы читаете эту книгу, то, я полагаю, вы хотите роста – и роста стремительного.
Однако статистически маловероятно, чтобы мы все находились на пятом плато, так что, скорее всего, вам есть куда расти! У меня годами были проблемы с развитием, потому что я руководствовался неполной картой, а мои тени держали меня в режиме достигатора на третьем плато и защитника на втором. Ежедневные практики осознанности и борьбы с моим злобным волком позволили мне преодолеть возведенные мной же ограничения и дойти до высшей ступени моей эволюции.
Теперь пришло ваше время проснуться, вырасти, очиститься и показать своей команде, на что вы способны! Если попробовать определить, на каком плато вы находитесь сейчас, то может обнаружиться, что в лучшие моменты вы на пятом – мирном и полном любви ко всем, но когда начинает выть ваш злой волк, вас утягивает или на третье плато – и вы становитесь бесчувственным гипер-достигатором, или на второе, где вы настолько эмоционально вовлечены в проигрыш своей футбольной команды, что практически сходите с ума и готовы лезть в драку голыми руками.
Как уже говорилось, ваши воспитание и тени оказывают сильное влияние на ваше развитие, и вы едва ли способны это контролировать. Не стоит строго судить себя, чувствовать отчаяние или воспринимать это как оценку вашего положения в какой-либо иерархии. Не бывает школьных оценок за личностный рост. На самом деле такая реакция абсолютно нормальна – это признак того, что вам есть над чем поработать.
Первый шаг к росту и очищению – это способность осознанно посмотреть на вашу неполную карту реальности и увидеть влияние тени, которая сдерживает вас. Затем можно тренироваться, пока не произойдет полная интеграция – во «всеобъемлющей и объединяющей» манере. В процессе вы сможете с большей уверенностью перемещаться между плато, общаясь с разными людьми и сталкиваясь с различными обстоятельствами. Заглянув в глаза злобному волку, вы обнаружите, что ваша осознанность повышается, и начнете замечать тени прошлого, преследующие вас на каждом плато.
ПОБЕДИ СВОЕГО ВОЛКА
Подводя итог, можно сказать, что победить злобного волка означает встретиться лицом к лицу с вашими глубочайшими негативными установками, сформированными неблагоприятными обстоятельствами и страхами. Затем – пристально присмотреться к ним, чтобы снизить их влияние на вашу жизнь. Вы должны заморить свои страхи голодом, чтобы они перестали сдерживать ваш рост и полную интеграцию на пятом плато. Если это получится, то вы станете самой лучшей версией себя и раскроете свой лидерский потенциал.
Влияние тени на вас – это предубеждения, подсознательные паттерны и поведенческие реакции, которые саботируют ваши усилия и отравляют отношения с другими людьми. Хотите вы признавать это или нет, но они есть у всех и мешают стать цельной личностью.
В этой книге я поделюсь с вами историей моего долгого пути на дороге саморазвития, и расскажу, как добился своего успеха. Мои достижения, особенно в обращении с турбулентностью, значительно возросли после того, как я смог нейтрализовать мою тень, что привело к формированию сильного ощущения самости, которое потом позволило мне создать идеальные рабочие коллективы, применяющие семь принципов, описанных в этой книге. И эти принципы – те качества, в соответствии с которыми я стараюсь жить каждый день. Собственный пример всегда работает лучше всего.
Многие страхи по своей природе экзистенциальны – например, страх смерти, или, если говорить в терминах спецназа, страх перед темными подводными пространствами. Но другие страхи, такие как боязнь рисковать, страх неудачи или препятствий, появляются из-за детских травм, ощущения того, что вас бросили, что вы находитесь в небезопасной обстановке, что вы никому не нужны и не достойны ничего хорошего. Существуют тактики для борьбы со страхами первого типа, и многие из нас их используют. Но эти тактики, опирающиеся на грубую силу эмоционального контроля, не помогут со вторым типом – страхами тени. Эти паттерны будут всплывать снова и снова, саботируя ваши успехи. Проблемами тени, всплывающими на каждом плато, могут стать:
ПЕРВОЕ ПЛАТО: потребность строить из себя жертву травмы; краткосрочное мышление для мгновенного выживания; импульсивное поведение; чрезмерная суеверность или чрезмерный реализм; злопамятность; стремление стыдить других и получать упреки в ответ; пассивно-агрессивное и зависимое поведение; ощущение постоянной опасности: того, что вас не видят, не ценят и вы не достойны лучшего. Нелюдимость, нарушение межличностного контакта.
ВТОРОЕ ПЛАТО: способность легко принимать на себя вину и винить других; зависть к чужому успеху, телу, богатству или положению; агрессивное, пассивно-агрессивное или контролирующее поведение; производство моральных абсолютов; позерство. Чрезмерная самоуверенность, расизм, сексизм или экстремальная религиозность.
ТРЕТЬЕ ПЛАТО: Чрезмерная соревновательность или внимание к материальным ценностям; трудоголизм, безрассудство, жадность или чрезмерные риски; нежелание принимать помощь – одиночество кажется безопасным вариантом; попытки избегать конфликтов и серьезных разговоров; острая необходимость в восхищении – мистер или мисс Идеал.
ЧЕТВЕРТОЕ ПЛАТО: чрезмерная чувствительность; привычка заметать важные проблемы под ковер из-за того, что справляться с ними сложно в эмоциональном плане; тяга к осуждению тех, с кем вы не согласны; стремление насаждать свои взгляды другим или коллективу в целом; утверждение, что знаете единственно правильный способ жить.
ПЯТОЕ ПЛАТО: возможность разбираться с тенями, пришедшими с других плато; желание переносить проблемы с отцом или матерью на противоположный пол или авторитетные фигуры; попытки проецировать то, что вам не нравится, или то, от чего вы отказались, на других.
Как я уже говорил, эти теневые недостатки могут подорвать ваш лидерский потенциал. Почему? Потому что все члены вашей команды чувствуют: что-то работает не так. К тому же они тоже небезупречны и знают, что вы, как и они, всего лишь человек. Если притворитесь, что это не так, параллельно сбрасывая на них бомбы негатива, то сразу их потеряете. Команду парализует, появится разрозненность, которая приведет к посредственным результатам.
Вот некоторые из паттернов моего злобного волка, которые подрывали мой лидерский потенциал, и проблемы, которые их вызвали:
Я не чувствовал себя умным в молодые годы, поэтому получил несколько дополнительных степеней, от которых было мало пользы. Мне нужно было доказать самому себе и другим, что я правда умен. В позиции руководителя я всегда должен был быть прав; мое слово должно было быть последним, и меня мало волновало, что думают другие. Этот недостаток уверенности в умственных способностях пришел из далекого детства, когда, будучи ребенком, я перенял негативный опыт от моих родителей.
Я был эмоционально закрыт в раннем детстве из-за абьюзивного поведения и плохих ролевых моделей в домашней обстановке – в результате был очень отстраненным, что приводило к повторяющимся проблемам в отношениях. Я переносил эмоциональную закрытость на работу в лидерской позиции, и это было проблемой.
В молодости я понял, что такое совместная деятельность, и был назначен (возможно, даже сам себя назначил) идеальным партнером. Поэтому всегда пытался быть крайне организованным – соглашался на все и отвечал согласием всем и каждому. У меня были проблемы с тем, чтобы сказать «нет», и я не мог понять, как сделать правильный выбор относительно чего-то (или кого-то). Это приводило к огромным затратам энергии на то, чтобы отказаться от плохих проектов и ограничить общение с людьми, самоутверждавшимися за мой счет.
Я не доверял внутреннему голосу и не верил, что чего-то стою. В результате чувствовал страх и смущение перед авторитетными фигурами и завидовал тем, кто казался более успешным. Это еще сильнее подогревало необходимость постоянно доказывать самому себе, что я чего-то стою.
Чувствуя постоянное неудовлетворение, я пытался «исправить себя», постоянно гонясь за личностным, профессиональным и духовным развитием.
Подготовка в спецназе и годы медитаций не смогли справиться со всем негативным багажом, который мешал расти дальше. Я застрял в мышлении второго и третьего плато на долгие годы.
И нужно было взглянуть в глаза моему злобному волку и победить страхи, чтобы освободиться.
Несмотря на все, что было заложено во мне в юности, я смог преодолеть страх, создать счастливую семью, построить успешную компанию, запустить подкаст с высоким рейтингом и написать несколько бестселлеров. Я признал свои недостатки, обновил карту реальности и отправился работать над тем, что скрывалось в тени. Только после этого получилось по-настоящему проявить себя в работе с моими людьми. Они этого хотели, они этого заслуживали, и когда я сумел настроить с ними искреннюю и глубокую связь, они ответили мне взаимностью. Поработав со многими успешными руководителями, предпринимателями и другими важными персонами, я могу с полной уверенностью сказать, что у каждого есть свой злой волк, который тащит в настоящее груз прошлого, и можно стать гораздо более счастливыми, справившись с ним!
ВОЛКИ ВНУТРИ НАС
Метафора злого волка происходит из фольклора американских индейцев. Легенда гласит, что злой волк живет внутри разума каждого человека. Этот волк кормится страхом, он жаждет драмы, катастроф и постоянно отравляет вас негативными мыслями и рассуждениями.
Но в противовес ему существует другой волк – добрый, который живет в вашем сердце. Он жаждет любви и связи с окружающими вас людьми, он независим от драмы, в целом питается оптимизмом и сосредоточен на других.
Злой волк сражается за ваше внимание и требует доминирующей позиции. Добрый просит только того, чтобы его заметили, и ищет материал, чтобы укрепить вашу самооценку. Согласно легенде, в борьбе за ваше поведение побеждает тот волк, которого вы кормите.
Если вы постоянно питаете страх, думая о том, что могло или должно было произойти, или о том, что может и не может случиться в вашей жизни; если вы постоянно призываете негативные убеждения, подходы и привычки, ставшие следствиями тех драм, опытов или историй, которые вы пережили, то злой волк становится сильнее, и постепенно станет настолько сильным, что добрый падет духом и потеряет способность сражаться.
Однако вы можете победить злого волка и отказаться кормить его дальше. Заморите его голодом, перестаньте подкармливать ваши негативные убеждения! Добрый волк получит постоянный поток здоровой еды, и вы сможете управлять собой, а ваше сердце и разум станут равными партнерами.
Допустим, вы подумали: блин, я-то думал, это будет книжка о крутых стратегиях лидерства прямиком из спецназа, а мне рассказывают какую-то псевдопсихологическую чушь.
Поверьте, мы доберемся и до них. Эта книга построена на примерах того, как другие люди смогли победить свои страхи и своего злого волка, чтобы увидеть все семь принципов в действии. Я расскажу вам о своих ошибках и о том, как научился применять эти семь принципов в жизни, укажу вам дорогу к свободе, которая лежит по ту сторону страха.
Не исключено, что после прочтения этой книги мой путь к естественному лидерству покажется вам непрямым и сложным. Но все было именно так. Я уверяю, что, применив инструменты из этой книги, вы сможете создать потрясающую команду и руководить с позиции пятого плато. Вы станете лидером, который прислушивается к своему сердцу, думает о благе мира, взяв все семь принципов на вооружение для себя и своей команды. Вы опробуете и разовьете культуру достижений и раскроете потенциал, пределы которого вам сейчас трудно даже представить.
Именно так вы сумеете победить на поле боя, где правит турбулентность.
Секрет в том, чтобы развить себя до такой степени, чтобы стать достойным руководителем других лидеров.
Победить злого волка – это ваша новая мантра. Вам нужно выбраться из своей головы и обратиться к вашему сердцу. Только так вы сможете преодолеть свои ограничения и создать команду, способную достичь большего.
Да, проще сказать, чем сделать. Но поверьте: эта работа на все сто процентов стоит того.
Ваша команда ждет, когда вы сможете раскрыть свой потенциал.
И небольшое замечание относительно историй, которые вы найдете в этой книге: все истории о военных руководителях, которые здесь рассказаны, предназначены для иллюстрации работы семи принципов. Они взяты из моих личных наблюдений или были рассказаны мне сослуживцами. Эти случаи не найдены в исторических архивах и, скорее всего, не могут претендовать на полноту, объективность и достоверность фактов. Однако смею заверить, что я передал их настолько правдиво, насколько смог. В данном случае меня больше всего интересовало то, как подобные истории иллюстрируют принципы, о которых я рассказываю на страницах этой книги.
Страх: вас ждет провал. Вы готовы?
Вы не идеальны. Я не идеален. И что дальше?
Будучи молодым лидером в спецназе, я был уверен, что все команды – военные или нет – работают по единому принципу. И это стало до ужаса очевидно, когда моя первая попытка создать команду в бизнесе с треском провалилась.
До спецназа у меня была мимолетная карьера в коммерческом секторе, где я, как и мои коллеги, понятия не имел, как создать хороший коллектив. Я был просто одним из винтиков в системе, но уже тогда искал лучшие решения. И, хотя в тот момент не смог бы четко сформулировать, что делает команду хорошей, а что – плохой, уже в двадцать один год понимал: мне не нравится то, что я вижу.
Работая на большие компании вроде «Артур Андерсен»[6 - «Артур Андерсен» – американская аудиторская компания, обанкротилась в 2001 году.], «Куперс и Либранд»[7 - «Куперс и Либранд» – английская аудиторская компания.], а также «Пейн Уэббер»[8 - «Пейн Уэббер» – инвестиционный банк и биржевой маклер.], я вдоволь насмотрелся на жадность руководящих чинов. Команды строились по одному шаблону, в общем коллективе царила культура перфекционизма, а моральному духу не уделялось ни капли внимания. Сотрудников волновали доходы и укрепление позиций относительно других отделов, но влияние, которое они оказывали на корпоративную культуру и организацию в целом, оставалось без внимания. До сегодняшнего дня дожила только одна из этих фирм, так что можно с уверенностью утверждать, что все остальные не смогли справиться с кризисом лидерства.
В этих компаниях я не чувствовал никакой привязанности к коллективу, и их корпоративная культура никак не соответствовала моим преставлениям о лидерстве. Уже тогда меня мало интересовали материальные вещи – деньги, недвижимость или игрушки. Я искал для себя более осмысленную деятельность и интуитивно понятную систему управления. Но, несмотря на то что считал себя неплохим менеджером и уверенно взбирался по карьерной лестнице, понимал, что шансов дорасти до одного из глав корпорации у меня почти не было. Потратив много времени, без знания тактических навыков я бы получил одно-два повышения и несколько большее количество людей под своим началом – и только.
Это, мягко говоря, не сильно меня вдохновляло. Поэтому я уволился и решил пойти в спецназ ВМС США. Почему бы и нет, правда?
ПЕРСПЕКТИВА НОВИЧКА
Четыре года, которые я провел на программах MBA[9 - MBA – квалификационная степень магистра в менеджменте (управлении).] и CPA[10 - CPA – сертификат специалиста в области финансового учета.] на Уолл-стрит, мне в итоге пригодились. В конце концов, именно там я познакомился с мастером Тадаши Накамура и огромной мудростью дзен-буддизма, который перевернул всю мою жизнь. Под чутким руководством мастера я ловил идеи дзен-буддизма буквально на лету. Этот опыт позволил мне обрести контроль над моим неугомонным разумом и понять, что от ментальных скреп, в которые я попал благодаря негативным установкам моей семьи и взрослению в провинциальном городке, необходимо срочно избавляться. Дзен-буддизм помог мне стать другим человеком – ежедневные практики медленно пробуждали сознание и открывали новый взгляд на реальность, что позже привело меня к дальнейшему росту.
Впервые в жизни я встретился с моим истинным я.
Когда удалось хотя бы немного укротить мой разум, следующим шагом стало изучение внутренних нарративов. Нужно было выделить те, что не приносили мне никакой пользы – и таковых оказалось большинство. Когда была закончена эта работа, скорость моего самопознания резко увеличилась: я обнаружил в себе большую креативность, чувствительность и спонтанность, стал яснее видеть будущее и перестал слишком сильно бояться жизненных неурядиц. Этот период был первым шагом на пути к смирению и освобождению. Оглядываясь назад, я понимаю, что дошел до состояния, которое мастера дзен-буддизма называют «перспективой новичка».
В возрасте двадцати пяти лет я окончательно опустошил сосуд бесполезной бизнес-чуши, которой научился ранее, и улетел на другой конец страны, чтобы стать офицером спецназа – и настоящим лидером.
Во время базовой подготовки подводных диверсионных сил я оказался в группе крутых ребят, которые жаждали возможности проверить себя на прочность, и сразу же понял, что нахожусь среди начинающих лидеров – таких же, как я сам. Стало ясно, что все заточено под развитие лидеров и их команд. Это настолько отличалось от того, что я видел на Уолл-стрит всего несколько месяцев назад: я будто оказался на другой планете и начал учиться у инопланетян. В спецназе все было подчинено росту молодых лидеров, в то время как очищение от эмоционального багажа было личным делом каждого. Отчасти оно происходило само собой в результате переживания неудач.
Меня поставили во главе небольшой команды, которую назвали лодочной, потому что мы всюду отправлялись с лодками на голове. Эти лодки назывались НЛМР, что означало «непотопляемая лодка, маленький размер», но мне сказали, что на самом деле это расшифровывается как «новые людишки маленького размера». В спецназе всегда шутят, чтобы справиться с постоянным стрессом. Я сказал ребятам из моего отряда, что мы все – в одной лодке и что, хотя меня и назначили их лидером, прежде всего собираюсь быть командным игроком и готов помочь каждому из них дойти до выпуска. Все вместе мы решили: нашим инструкторам придется нас убить, чтобы хотя бы один человек решил уйти. Все согласились, что если у кого-то появится желание бросить все, то они подойдут ко мне или другому товарищу по команде, чтобы справиться с этим желанием. Такого отношения в мире бизнеса я не встречал, и было здорово – руководство шло от сердца, а не от головы.
Базовая подготовка подводных диверсионных сил спецназа (с последующей предквалификационной подготовкой специальных сил, или ППС) – это девятимесячный отборочный курс. Он создан, чтобы отсеять тех, у кого не достанет силы характера для службы в специальных войсках – держать себя в руках, вести других и идти за товарищами. Все тренировки постоянно проверяют эти три аспекта. Кандидаты, у которых не хватает любого из трех элементов, быстро отсеиваются или уходят сами, и лодочные команды переорганизовываются практически ежедневно. Смысл тренировок для меня был очевиден, и он состоял не в том, чтобы доказать, что мы круты – крутость была условием попадания сюда. Тренировки должны были проверить готовность стать хорошим лидером и хорошим товарищем одновременно.
Я начал базовую подготовку сто семидесятым в компании ста восьмидесяти пяти полных новичков. К концу тренировок осталось всего девятнадцать лидеров. И все семь рябят из моей лодочной команды стояли рядом со мной, широко улыбаясь, в день выпуска. А меня выбрали почетным членом отряда.
Даже не понимая до конца, как и зачем, я сделал это: построил свою первую отличную команду, у которой хватило сил справиться с самыми физически, ментально и эмоционально выматывающими тренировками в мире. Все ее члены сумели показать свою храбрость, создать доверие, проявить уважение и сделаться лучше, продолжая фокусироваться на общей миссии.
Во время службы в спецназе я повторял этот опыт несколько раз и думал, что понял смысл истинного лидерства. Поэтому, когда оставил активную службу, чтобы основать свою первую компанию, был уверен, что не будет проблем, чтобы повторить свой успех.
Если бы.
СТРЕМИТЕЛЬНОЕ ПАДЕНИЕ
Прежде чем покинуть активную службу и стать бойцом запаса в 1996 году, я решился на свое первое предпринимательское начинание. Идея была такая: создать в городе Коронадо в штате Калифорния, где базируется спецназ, пивной бар и назвать его Пивная Компания Колорадо, сокращенно ПКК (в спецназе я полюбил аббревиатуры). Брат моей жены, с которым я только недавно познакомился и который соблазнил меня идеей открыть бар, должен был стать моим бизнес-партнером.
Естественно, все крутилось вокруг пива. Когда я рос, пиво было повсюду, и в итоге я фактически прошел целый университетский курс по его распитию. Алкоголь был частью семейной истории, которая в итоге принесла моему злобному волку немало добычи. С точки зрения бизнеса крафтовое пиво было отличной идеей, и мы были бы одними из первых в нише, так как наш бар был лишь четвертым в Сан-Диего. Я не особенно задумывался, почему меня так увлекла эта идея. Сама мысль о том, что у меня будет собственный бар, уже звучала довольно круто.
Может быть, вам тоже знакомо это чувство.
Поэтому у меня не было никакого желания возвращаться на работу в большую корпорацию или развивать семейный бизнес в штате Нью-Йорк, к тому же спецназ придал мне уверенности в себе, и, несмотря на то что я ничего не знал о том, как делать пиво, руководить рестораном или начинать бизнес, я верил, что смогу «найти дорогу или сам создать ее», как поговаривали во время службы.
Мой партнер не мог участвовать в работе ежедневно, потому что ему нужно было следить за еще одним предприятием. Я должен был выбрать: остаться в спецназе или уйти, взяв на себя новые обязанности. Я понимал, что создать семью и остаться в спецназе будет непросто, и решил, что, если бы руководство хотело, чтобы у меня были семья или бизнес, то я услышал бы об этом гораздо раньше. Я неохотно оставил дух приключений и товарищества в элитном отряде спецназа, чтобы стать исполнительным директором ПКК.
Добро пожаловать на новое поле боя, Марк.
Я вышел на работу, повесив на рукав повязку с символом не сдаваться. Я думал, что мой опыт в спецназе и отточенные навыки лидера станут секретным ингредиентом моего успеха. Подготовившись, я ликвидировал мою небольшую ИРА и собрал около шестисот тысяч долларов стартового капитала с помощью моей семьи и сослуживцев. Затем, вооружившись сертификатами MBA и CPA, а также бизнес-планом, я получил кредит в восемьсот тысяч долларов от управления по делам малого бизнеса. Мы закрыли сделку на участок земли и построили здание, похожее на базу спецназа, а потом устроили большую вечеринку в честь открытия через шесть месяцев спустя после моего ухода с активной службы.
Миссия выполнена!
Если бы… Турбулентность началась почти сразу.
В спецназе я понял, как важно идти к своей цели, не теряя из виду долгосрочные нужды всей команды. Также нужно было убедиться, что я понятно объясняю цель миссии и четко вижу, что происходит на поле боя. Мне в голову крепко вбили привычку постоянно проверять и налаживать эти элементы, но почему-то на этом новом поле боя – в бизнесе – у меня ничего не получалось: чего-то не хватало. Я был так сосредоточен на постоянном денежном обороте и обеспечении работы предприятия, что перестал видеть изменения на поле боя. Рядом не было моей крутой команды, которая бы «смотрела на шесть часов» (военный термин, обозначающий «смотри мне за спину») и могла улучшить мое понимание происходящего. Отбор, тренировки, культура и системы спецназа теперь никак не могли мне помочь. Вместо этого я день за днем сталкивался с «чистым листом» – состоянием, которое очень быстро наполнялось всяким негативом.
Мой злобный волк с аппетитом уминал свою добычу.
Еще до того, как мы открылись, мой шурин сделал первый решительный шаг. Он объявил, что привлечет к нашему бизнесу своего брата (моего второго шурина) в качестве равноправного члена команды. Мой созависимый разум не нашел, что возразить. Почему? Потому что созависимые отношения были моей большой теневой проблемой. Неожиданно оказалось, что Пивную Компанию Коронадо основали «три брата», хотя на деле были два брата и я – чужак (в их понимании). Мы даже создали рецепт пива, которое назвали «Светлый эль трех братьев», и я продолжал работу.
Только благодаря этому шагу моя доля во владении и право голоса снизились с половины до одной трети, которая, когда мы привлекли внешних акционеров, упала до двадцати процентов. Я вложил в бизнес все мои накопления, поднял весь стартовый капитал, и при этом работал исполнительным директором на полную ставку. Мои партнеры на тот момент не вложили ни цента своих денег, не привлекали инвестиции и не работали в баре ежедневно, как я.
«О чем я только думал?» – спросите вы.
Хороший вопрос. Не имея ни малейшего представления о том, как все работает, я начал бизнес с третьего плато достигатора, но действовал, исходя из моего прежнего негативного опыта с первого плато выживальщика и тени второго плато – защитника. Я продолжал надеяться, что все изменится, но постепенно до меня начало доходить, что ребята из моей же команды тянут меня вниз. Не имея навыков, чтобы опознавать манипуляции, я был вынужден сражаться с теми, с кем был в команде, и терпел поражение.
Я начал отчетливо видеть свои слепые пятна и понимать, что мой злобный волк управляет всей внутренней стаей.
Не сумев донести до других, чего именно хочу, а потом не сумев настоять на своем, я опустил планку: просто позволял моим шуринам задавать правила компании и ее организационной культуры. Применяя свои сильные стороны исключительно в тактических операциях и игнорируя семь принципов этой книги, я позволил им негативно повлиять на весь бизнес.
Я не вступил с ними в конфликт, потому что все еще боялся открытой конфронтации – с этим страхом мне еще только предстояло разобраться. Я обратился к совету директоров и рассказал о проблемах в руководстве компанией, надеясь, что мои партнеры адекватно на это отреагируют.
Ничего подобного – проблема лишь обострилась. Мои партнеры получили новости из чужих руки немедленно и решили, что я объявил им войну. Они объединили усилия и составили план битвы. В то же время доходы бизнеса начали падать, поэтому я привлек нового крупного инвестора, чтобы поддержать компанию, и – невероятно, но факт – начал расширять бизнес.
Когда братья прямо заявили мне, что они будут голосовать против и хотят выкупить доли инвесторов по бросовой цене, мне наконец-то пришлось признать, что мы очень сильно расходимся в ценностях и взглядах на стандарты управления. Неожиданно все вышло за рамки простого межличностного конфликта. Я попытался убедить их в правильности моего видения и сделать так, чтобы инвесторы получили щедрое вознаграждение за свои вложения.
Но получил отказ.
Против меня была развернута полномасштабная кампания, что заставило инвесторов и членов семьи выбирать, на чьей они стороне. В борьбе за ценный актив недавние партнеры пожертвовали отношениями со своей сестрой (моей женой), своим отцом, бывшим спецназовцем, который поддерживал мои усилия по защите инвесторов. Их так называемая «тактика выжженной земли» создала в семье такой раскол, что он не закончен и по сей день.
Какой эпичный провал!
Я попытался продать бизнес, но никто не хотел покупать его из-за всей юридической путаницы. Жена умоляла меня просто выйти из бизнеса, и в конце концов я сдался. Договорился с братьями, что они выкупят мою долю – меньше чем за половину ее реальной стоимости – и покинул этот бизнес. В итоге я отдал им компанию, стоившую миллионы долларов.
Хорошим парням много платят?
Коне-е-е-чно.
Несмотря на весь мой опыт и тренировки в том, как встречать врага лицом к лицу, мне не хватило навыков, чтобы заметить собственные эмоциональные проблемы и справиться со страхами, засевшими глубоко в подсознании. Тот провал был в первую очередь предопределен моими поведенческими реакциями, а не тактическими навыками. Негативные установки, заложенные во мне воспитанием – тени, о которых я говорил ранее и с которыми я так и не разобрался – встали у меня на пути. И по всему моему опыту работы с тысячами руководителей и сотнями команд после КПК я убедился, что негативные установки – главная причина, почему предприниматели терпят неудачу.
Этот кейс научил меня тому, что у лидерства есть уязвимое место, с которым мало кто хочет разбираться или даже узнавать, как это сделать. Не важно, насколько вы умны или опытны – то, на какой ступени развития вы находитесь, будет определять ваш стиль лидерства. А он, в свою очередь, определит, как ваша команда будет реагировать на вас. Если вы не справились с негативными установками, то вам не удастся достичь желаемых высот.
У всех лидеров, за которыми я наблюдал, были свои негативные установки, о существовании которых они даже не догадывались – шли от одних препятствий и провалов к другим, воспринимая их как «уроки жизни», не извлекая из них никакой пользы. Всегда может произойти неудача. Вы готовы к этому?
СТАТЬ ЛИДЕРОМ ЛИДЕРОВ
Вы могли видеть по телевизору крутые тренировки спецназа – отработку тактических навыков – например, проплыть бог знает сколько миль в океане, зная, что неподалеку снуют акулы, стрелять по целям с большого расстояния, взрывать всякие штуки, прыгать из идеально функционирующих самолетов, огибать углы на скоростных лодках, безо всяких усилий пробираться на территорию врага и с улыбкой побеждать плохих ребят.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/mark-divayn-32307628/zaglyani-v-glaza-volka-7-principov-nastoyaschego-vozh/) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Обозначается термином «турбулентность». – Здесь и далее прим. переводчика.
2
Дуайт Эйзенхауэр – американский государственный и военный деятель, 34-й президент США.
3
Джордж Смит Паттон-младший – американский военачальник, один из главных генералов американского штаба, действовавшего в период Второй мировой войны.
4
Кен Уилбер – американский писатель и философ, стремившийся к объединению и интеграции знаний из разных сфер жизни.
5
Книга Кэрол Дуэк «Mindset» была издана издательством Манн, Иванов и Фербер под названием «Гибкое сознание» в 2013 году.
6
«Артур Андерсен» – американская аудиторская компания, обанкротилась в 2001 году.
7
«Куперс и Либранд» – английская аудиторская компания.
8
«Пейн Уэббер» – инвестиционный банк и биржевой маклер.
9
MBA – квалификационная степень магистра в менеджменте (управлении).
10
CPA – сертификат специалиста в области финансового учета.
Марк Дивайн
Психология. Искусство лидера
Быть первым среди равных. Настоящим вожаком в стае талантливых и амбициозных. Тем, кто ведет за собой во времена потрясений и перемен. Что для этого нужно? Марк Дивайн уверен, в здоровой команде главный – не тот, у кого самые острые зубы, а тот, кто способен придерживаться 7 принципов: храбрости, доверия, уважения, роста, развития, стойкости и контакта.
За плечами Марка 20 лет командования морпехами, больше 25 лет предпринимательства, и 10 лет работы в качестве бизнес-коуча. Он точно знает, что нужно, чтобы стать психологически сильным и устойчивым самому и сделать свою команду такой же.
В этой книге Марк делится техниками совладания с ситуациями любой сложности прямиком из спецназа.
В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Марк Дивайн
Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака
STARING DOWN THE WOLF
Text Copyright © 2020 by Mark Divine
Published by arrangement with St. Martin’s Publishing Group. All rights reserved.
© Э. Ченцова, перевод на русский язык, 2023
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023
Все права защищены. Книга или любая ее часть не может быть скопирована, воспроизведена в электронной или механической форме, в виде фотокопии, записи в память ЭВМ, репродукции или каким-либо иным способом, а также использована в любой информационной системе без получения разрешения от издателя. Копирование, воспроизведение и иное использование книги или ее части без согласия издателя является незаконным и влечет за собой уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Введение
Шаг в неизвестность
Сделайте глубокий вдох… и выбросьте старую карту и компас
Вы – генеральный директор компании или ключевой лидер корпорации. Вам приходится заново учиться получать прибыль, потому что рынок и технологии меняются так быстро, что все проверенные способы стать первым игроком в индустрии превратились в хлам? И в то же самое время ваши люди и вся корпоративная культура с трудом преодолевают кризис ценностей и постоянную нестабильность.
Ваш HR-отдел больше не достигает поставленных целей, потому что его сотрудники по старой привычке воспринимают работников компании как ресурс, а не людей, которые требуют к себе соответствующего отношения. Они справлялись, когда речь шла о найме, оценке эффективности, повышениях и увольнениях… может быть, они даже занимались исследованиями и проводили тренинги для улучшения рабочей атмосферы. Но создавать лидеров в тех смыслах, которые действительно имеют значение – эмоционально, морально и духовно – у них не выходит.
Или вы – один из тех молодых руководителей, которые теряют запал, потому что не выносят, когда к ним относятся как к вещи – или, что хуже, когда ими руководит полный идиот. В крупных организациях, как правило, с предубеждением относятся к кажущимся бесконечными процессам и задачам, и на формирование мощной корпоративной культуры выделяется мало времени, а это – ключевой фактор развития в текущей ситуации неопределенности. Мир бизнеса порой напоминает поле битвы, и ваша компания уже может оказаться серьезно раненой или вовсе погибнуть.
На этом новом поле боя только внутренний ресурс сильных эмоций и крепких установок сможет породить необходимую креативную энергию. Чтобы эффективно справляться со стремительным потоком изменений и неуверенностью в завтрашнем дне, необходимы новые модели развития. После окончания холодной войны в военно-армейском колледже США создали аббревиатуру для описания ситуации нестабильности, неуверенности, сложности и неоднозначности мира (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) – VUCA[1 - Обозначается термином «турбулентность». – Здесь и далее прим. переводчика.], которую после взяли на вооружение в центрах принятия решений. Чтобы добиться успеха в условиях турбулентности, руководителям необходима новая модель компаса: модель, которая сможет управлять взлетами и падениями компании с помощью эмоций, морали и силы духа. Чтобы стать «полноценными лидерами», которые руководствуются интегрированным, открытым миру сознанием, придется отодвинуть свое эго в сторону и поставить людей и миссию компании выше собственных нужд. Став цельной и самостоятельной личностью, лидер сможет установить глубокое взаимодействие со своими людьми. А это, в свою очередь, приведет к значительным успехам компании в будущем, которое уже практически наступило.
И все эти умения отчаянно необходимы лидерам прямо сейчас.
Но на их пути стоит большой злобный волк.
Большой злобный волк – это метафора для того, что сдерживает вас в эмоциональном плане глубоко засевших страхов, неадекватных реакций, предубеждений. Как именно они мешают? Они не дают вам получить стопроцентную поддержку и скоординированность команды и стоят на пути познания истинного себя.
Эта книга написана для того, чтобы помочь вам победить злобного волка: чтобы вы смогли преодолеть внутренние негативные установки и выйти на новый уровень. Это – единственный способ раскрыть ваш потенциал.
Новые условия не дадут вам и дальше гнаться за прибылью в ущерб другим людям. Ваши люди и культура вашей компании и есть ваш истинный приоритет. На все остальное можно не обращать внимания, ведь другие условия изменятся со следующим этапом технологического развития.
Как руководитель, вы не можете стать жертвой турбулентности. Вы не можете винить рынок, неопределенность, конкурентов, инвесторов или покупателей. Измениться или погибнуть в новых условиях – это ваш выбор. Считайте, что вам повезло, ведь, скорее всего, вам не грозит реальная перспектива смерти, чего я не мог сказать о себе в бытность спецназовцем. Вы не дадите отсутствующей стабильности, сложности и отупляющей неоднозначности остановить вас.
Работая с руководителями и бизнес-командами, я обнаружил, что большинство из них за последние пять лет достигли своего потолка, и они неожиданно почувствовали себя некомпетентными. В какой-то момент то, что работало раньше, перестало действовать; оружие, которое применялось, стало бесполезным. Их профессиональные навыки, развитые в бизнес-школах, на бесконечных воркшопах, конференциях и курсах по повышению квалификации, просто перестали давать желаемые результаты. И хотя они четко видят и ощущают новые условия, у них нет понимания, что делать дальше.
Среди огромного количества воинов на поле бизнеса воцарилась стратегия бей-беги-замри.
Где же Эйзенхауэры[2 - Дуайт Эйзенхауэр – американский государственный и военный деятель, 34-й президент США.] и Паттоны[3 - Джордж Смит Паттон-младший – американский военачальник, один из главных генералов американского штаба, действовавшего в период Второй мировой войны.], когда они так нужны?
На этот раз не будет никакого спасителя. Нет такого наемного руководителя или консультанта по изменениям, который сможет «исправить все это» за вас или за кого-то другого.
Единственный доступный вам лидер, нацеленный на изменения, – это вы.
Вам нужно измениться самому и изменить ваших людей. Нельзя продолжать делать то же, что прежде, и ожидать улучшения результатов. В этой книге нет симпатичных стратегий и блестящих тактик, чтобы одним махом решить все ваши проблемы. Но она поможет вам понять, как достичь необходимого развития. У вас появятся смелость духа, доверие и уважение к себе и окружающим, умение управлять собой, гибкость, возможность роста и стойкость, единение вокруг одной цели, видения и миссии. Эти семь принципов приведут вас и вашу команду к полному пониманию.
Применение этих принципов потребует от вас пристального внимания к себе: придется столкнуться с собственными негативными сторонами, которые ограничивают доступ к ресурсам интуиции, креативности и совместной деятельности. Скажу прямо: вы не сможете притвориться идеальным руководителем, у которого есть только хорошие черты и отсутствуют плохие. Подчиненные давно знают, что находится за этой маской. Но особенно важно, чтобы ваша тень перестала падать на ваших людей.
Тень – это условное негативное поведение, которое чаще всего возникает из-за эмоционально травмирующих событий вашей юности. Теперь же это поведение вредит отношениям между членами вашей команды и подтачивает ее продуктивность. Оно может быть негативной проекцией или негативным переносом; агрессивным, пассивно-агрессивным или просто пассивным поведением или выражаться в ужасных навыках коммуникации. Пока вы не справитесь с этим, у вас не будет полного доверия и уважения ваших людей. Вот так тень мешает вашему успеху.
Способ справиться с турбулентностью существует: принять на вооружение и внедрить в коллективе семь принципов, перечисленных в этой книге. Когда вы это сделаете, то резко подниметесь до высших стадий личностного развития. Это произойдет из-за того, что вы поймете вашу тень, вашего злобного волка и победите его с помощью ежедневных практик самосовершенствования. Таким образом, вы справитесь с вашими эмоциональными проблемами, разбудите свое истинное «я», выйдете на новый уровень духовного развития и станете истинным лидером. Это тяжелая работа, но ее нужно сделать. Если вы думаете о глобальных вызовах всему обществу, то ваше будущее, будущее ваших людей и, может быть, даже будущее всего человечества зависит от этого.
Вы должны встретиться со своим волком и победить его.
СИСТЕМА ПЯТИ ПЛАТО
Психологи развития давно выяснили, что люди руководствуются различными внутренними картами реальности. Поэтому так сложно быть лидером – не только внешние обстоятельства постоянно меняются из-за турбулентности. То, что происходит в головах других людей, отличается от происходящего в голове у нас, и на все это накладываются постоянно двигающиеся и сменяющие друг друга карты реальности! Большинство лидеров игнорирует эту истину, потому что они либо так и не научились узнавать чужие границы и территории, либо застряли в своей неполной карте и не видят леса за деревьями. Чтобы начать изменения, нужно осознать доминирующую реальность.
Я выделил пять типов мировоззрения, которые присущи моим клиентам-лидерам (это и есть их территории и карты их реальности) и назвал их системой пяти плато. Эти плато описывают мировоззрение человека, реакции на действия других людей и присущие ему личные убеждения. Каждое плато – это внутренне устойчивое мировоззрение, но всем им недостает полноты охвата или цельности. Недостаток исчезает, когда человек добирается до пятого плато, на котором предыдущие четыре интегрируются в единое целое. Важно уточнить, что тени по-разному проявляются на разных плато и могут негативно влиять на рост личности. Плато переходят друг в друга в том смысле, что лидер умственно может находиться на одном плато, но подсознательно проявлять теневой паттерн с другого. Хорошая новость заключается в том, что с помощью дисциплинированной практики, ежедневных, еженедельных и ежегодных сражений руководители могут усмирить свою тень и добраться до пятого плато – цельного или, другими словами, интегрированного состояния. Интеграция на пятом плато создает широкое и осознанное мировоззрение, вмещающее в себя все предыдущие стадии. Эта воплощенная цельность создает крепкие связи, активные действия, потенциал и ощущение того, что ты служишь чему-то большему, чем ты сам. Разумеется, она также позволяет эффективно руководить и достигать больших успехов, осмысленности и удовлетворения от своей работы.
Лидеры, всерьез воспринимающие свою эволюцию и дошедшие до пятого плато, начнут видеть четче и яснее, а также нейтрализуют свою тень. Это не разовая работа, а долгий процесс, и в его конце нет финишной черты, которую нужно пересечь. Эксперты также согласны, что рост продолжается и после пятого плато, но, к сожалению, лишь малый процент всех живущих людей увидит эту перспективу в течение всей своей жизни. Из-за того, что число таких людей настолько невелико, в обществе существуют жесткие рамки и ограничения, мешающие развитию. Давайте сделаем нашей миссией провести всех заинтересованных к пятому плато, чтобы изменить не только их, но и культуру человечества в целом.
Если вы знакомы с работами американского философа Кена Уилбера[4 - Кен Уилбер – американский писатель и философ, стремившийся к объединению и интеграции знаний из разных сфер жизни.], то, конечно, заметили как его влияние, так и влияние других психологов развития на концепцию пяти плато. Для меня было честью учиться и работать с Кеном и его ранними учениками. Кен – создатель интегрального подхода – концепции роста, которая объединяет западную психологию и восточную трансличностную модель развития, чтобы создать полную карту опыта человека. Эта карта включает в себя субъективный опыт и объективные части индивидуума и общества. Понимание этих областей важно, потому что внутренние карты реальности, став объектом самостоятельного изучения, могут стать психоактивными, то есть само осознание их существования вызывает ускорение их развития и роста.
Практикуя дзен-буддизм, йогу и боевые искусства практически всю жизнь и имея за плечами двадцатилетний опыт психотерапии, я наконец-то приблизился к глубокому пониманию того, что имеет в виду Кен, когда говорит, что миссия людей – «проснуться, вырасти и очиститься, чтобы могло проявиться наше истинное я». Пробуждение – это опыт отделения себя от своего прошлого, условий своего рождения и взросления, мыслей и эмоций; осознание своей бессмертной природы и единства со всеми вещами вокруг. Пути к пробуждению можно найти во всех древних духовных традициях. Пробуждение является способом понять и оценить огромный потенциал, скрытый внутри каждого из нас. Рост – это нечто иное. Он означает развитие до более полных и всеобъемлющих стадий личностного развития, увеличение открытости и лидерских качеств. И наконец, очищение – это самая тяжелая часть; это работа с тенью, победа над своим злым волком, своим страхом. Истинная цель этой книги заключается в том, чтобы дать вам вдохновение и инструменты для очищения, чтобы вы смогли добраться до пятого плато и стать полноценным лидером.
НА КАКОМ ПЛАТО ВЫ СЕЙЧАС?
Стадия вашего развития сильно зависит от стадии развития ваших родителей и от культуры, в которой вы выросли. В идеальных обстоятельствах люди проходят через первые четыре стадии, или четыре плато, естественным образом, что показывает развитие коллективного человеческого сознания в эпоху индустриализации.
Как уже говорилось выше, когда люди переходят с плато на плато, их ощущение себя и окружающих становится более широким и включает все больше элементов. Первое плато – территория чистых эгоцентристов, которые фокусируются исключительно на собственных нуждах.
На втором плато обитают этноцентристы с особым вниманием к своим близким и родственникам, в то время как на третьем – тоже этноцентристы, но они потенциально видят весь окружающий мир – особенно те, кто путешествует и трудится в разных точках земного шара.
На четвертом и пятом плато пребывают те, кто работает на благо всего мира и выражает обеспокоенность проблемами человечества и планеты в целом. К сожалению, по оценке Уилбера, на пятом плато примерно 5 % всего населения Земли.
Представленная далее таблица пяти плато отражает критерии каждой стадии.
Отмечу отдельно: те из вас, кто знаком с концепцией Уилбера, могут заметить, что я намеренно объединил первые три уровня в плато выживающего. Эти три ранние стадии относятся к уровням архаичности, магии и мистицизма, которые редко можно заметить в успешных лидерах западной цивилизации. В большинстве случаев мы наблюдаем лидеров с мировоззрением второго, третьего и четвертого плато.
Как уже говорилось, руководители и команды могут оказаться на всех пяти плато, но обычно, оказавшись на одном из них, они остаются в его рамках, даже не осознавая этого – образно говоря, находятся внутри бутылки и не могут прочитать этикетку снаружи.
Это может быть очевидно со стороны, но сами лидеры этого не видят, потому что им незнакомы карты реальности. Многим также недостает знаний, желания, времени, возможностей или энергии, чтобы заниматься личностным ростом. Большинство людей чувствуют себя вполне комфортно в рамках своих плато. Их отношения, как и политические, религиозные и прочие взгляды имеют определенный смысл, но ошибочны, так как дают неполную картину мира.
Незнание в такой ситуации становится благословением. Людям удобно оставаться в зоне комфорта, и они не выйдут из нее, если не будет мотивации, не возникнет выгорания, не изменится химический баланс из-за депрессии, подавленности или действительно опасной для жизни ситуации. Не будет стремления к росту, если их привязанность к семейству и его нарративам слишком глубока.
Могут считать, что взгляды или даже жизни других людей не имеют такой же относительной ценности, как их собственные. Это классическая «установка на данность», которую Кэрол Дуэк описала в своей прекрасной книге «Гибкое сознание»[5 - Книга Кэрол Дуэк «Mindset» была издана издательством Манн, Иванов и Фербер под названием «Гибкое сознание» в 2013 году.], довольно часто распространена в коллективах – понятия влияния тени и интегрированного руководства новы для большинства лидеров. Если вы читаете эту книгу, то, я полагаю, вы хотите роста – и роста стремительного.
Однако статистически маловероятно, чтобы мы все находились на пятом плато, так что, скорее всего, вам есть куда расти! У меня годами были проблемы с развитием, потому что я руководствовался неполной картой, а мои тени держали меня в режиме достигатора на третьем плато и защитника на втором. Ежедневные практики осознанности и борьбы с моим злобным волком позволили мне преодолеть возведенные мной же ограничения и дойти до высшей ступени моей эволюции.
Теперь пришло ваше время проснуться, вырасти, очиститься и показать своей команде, на что вы способны! Если попробовать определить, на каком плато вы находитесь сейчас, то может обнаружиться, что в лучшие моменты вы на пятом – мирном и полном любви ко всем, но когда начинает выть ваш злой волк, вас утягивает или на третье плато – и вы становитесь бесчувственным гипер-достигатором, или на второе, где вы настолько эмоционально вовлечены в проигрыш своей футбольной команды, что практически сходите с ума и готовы лезть в драку голыми руками.
Как уже говорилось, ваши воспитание и тени оказывают сильное влияние на ваше развитие, и вы едва ли способны это контролировать. Не стоит строго судить себя, чувствовать отчаяние или воспринимать это как оценку вашего положения в какой-либо иерархии. Не бывает школьных оценок за личностный рост. На самом деле такая реакция абсолютно нормальна – это признак того, что вам есть над чем поработать.
Первый шаг к росту и очищению – это способность осознанно посмотреть на вашу неполную карту реальности и увидеть влияние тени, которая сдерживает вас. Затем можно тренироваться, пока не произойдет полная интеграция – во «всеобъемлющей и объединяющей» манере. В процессе вы сможете с большей уверенностью перемещаться между плато, общаясь с разными людьми и сталкиваясь с различными обстоятельствами. Заглянув в глаза злобному волку, вы обнаружите, что ваша осознанность повышается, и начнете замечать тени прошлого, преследующие вас на каждом плато.
ПОБЕДИ СВОЕГО ВОЛКА
Подводя итог, можно сказать, что победить злобного волка означает встретиться лицом к лицу с вашими глубочайшими негативными установками, сформированными неблагоприятными обстоятельствами и страхами. Затем – пристально присмотреться к ним, чтобы снизить их влияние на вашу жизнь. Вы должны заморить свои страхи голодом, чтобы они перестали сдерживать ваш рост и полную интеграцию на пятом плато. Если это получится, то вы станете самой лучшей версией себя и раскроете свой лидерский потенциал.
Влияние тени на вас – это предубеждения, подсознательные паттерны и поведенческие реакции, которые саботируют ваши усилия и отравляют отношения с другими людьми. Хотите вы признавать это или нет, но они есть у всех и мешают стать цельной личностью.
В этой книге я поделюсь с вами историей моего долгого пути на дороге саморазвития, и расскажу, как добился своего успеха. Мои достижения, особенно в обращении с турбулентностью, значительно возросли после того, как я смог нейтрализовать мою тень, что привело к формированию сильного ощущения самости, которое потом позволило мне создать идеальные рабочие коллективы, применяющие семь принципов, описанных в этой книге. И эти принципы – те качества, в соответствии с которыми я стараюсь жить каждый день. Собственный пример всегда работает лучше всего.
Многие страхи по своей природе экзистенциальны – например, страх смерти, или, если говорить в терминах спецназа, страх перед темными подводными пространствами. Но другие страхи, такие как боязнь рисковать, страх неудачи или препятствий, появляются из-за детских травм, ощущения того, что вас бросили, что вы находитесь в небезопасной обстановке, что вы никому не нужны и не достойны ничего хорошего. Существуют тактики для борьбы со страхами первого типа, и многие из нас их используют. Но эти тактики, опирающиеся на грубую силу эмоционального контроля, не помогут со вторым типом – страхами тени. Эти паттерны будут всплывать снова и снова, саботируя ваши успехи. Проблемами тени, всплывающими на каждом плато, могут стать:
ПЕРВОЕ ПЛАТО: потребность строить из себя жертву травмы; краткосрочное мышление для мгновенного выживания; импульсивное поведение; чрезмерная суеверность или чрезмерный реализм; злопамятность; стремление стыдить других и получать упреки в ответ; пассивно-агрессивное и зависимое поведение; ощущение постоянной опасности: того, что вас не видят, не ценят и вы не достойны лучшего. Нелюдимость, нарушение межличностного контакта.
ВТОРОЕ ПЛАТО: способность легко принимать на себя вину и винить других; зависть к чужому успеху, телу, богатству или положению; агрессивное, пассивно-агрессивное или контролирующее поведение; производство моральных абсолютов; позерство. Чрезмерная самоуверенность, расизм, сексизм или экстремальная религиозность.
ТРЕТЬЕ ПЛАТО: Чрезмерная соревновательность или внимание к материальным ценностям; трудоголизм, безрассудство, жадность или чрезмерные риски; нежелание принимать помощь – одиночество кажется безопасным вариантом; попытки избегать конфликтов и серьезных разговоров; острая необходимость в восхищении – мистер или мисс Идеал.
ЧЕТВЕРТОЕ ПЛАТО: чрезмерная чувствительность; привычка заметать важные проблемы под ковер из-за того, что справляться с ними сложно в эмоциональном плане; тяга к осуждению тех, с кем вы не согласны; стремление насаждать свои взгляды другим или коллективу в целом; утверждение, что знаете единственно правильный способ жить.
ПЯТОЕ ПЛАТО: возможность разбираться с тенями, пришедшими с других плато; желание переносить проблемы с отцом или матерью на противоположный пол или авторитетные фигуры; попытки проецировать то, что вам не нравится, или то, от чего вы отказались, на других.
Как я уже говорил, эти теневые недостатки могут подорвать ваш лидерский потенциал. Почему? Потому что все члены вашей команды чувствуют: что-то работает не так. К тому же они тоже небезупречны и знают, что вы, как и они, всего лишь человек. Если притворитесь, что это не так, параллельно сбрасывая на них бомбы негатива, то сразу их потеряете. Команду парализует, появится разрозненность, которая приведет к посредственным результатам.
Вот некоторые из паттернов моего злобного волка, которые подрывали мой лидерский потенциал, и проблемы, которые их вызвали:
Я не чувствовал себя умным в молодые годы, поэтому получил несколько дополнительных степеней, от которых было мало пользы. Мне нужно было доказать самому себе и другим, что я правда умен. В позиции руководителя я всегда должен был быть прав; мое слово должно было быть последним, и меня мало волновало, что думают другие. Этот недостаток уверенности в умственных способностях пришел из далекого детства, когда, будучи ребенком, я перенял негативный опыт от моих родителей.
Я был эмоционально закрыт в раннем детстве из-за абьюзивного поведения и плохих ролевых моделей в домашней обстановке – в результате был очень отстраненным, что приводило к повторяющимся проблемам в отношениях. Я переносил эмоциональную закрытость на работу в лидерской позиции, и это было проблемой.
В молодости я понял, что такое совместная деятельность, и был назначен (возможно, даже сам себя назначил) идеальным партнером. Поэтому всегда пытался быть крайне организованным – соглашался на все и отвечал согласием всем и каждому. У меня были проблемы с тем, чтобы сказать «нет», и я не мог понять, как сделать правильный выбор относительно чего-то (или кого-то). Это приводило к огромным затратам энергии на то, чтобы отказаться от плохих проектов и ограничить общение с людьми, самоутверждавшимися за мой счет.
Я не доверял внутреннему голосу и не верил, что чего-то стою. В результате чувствовал страх и смущение перед авторитетными фигурами и завидовал тем, кто казался более успешным. Это еще сильнее подогревало необходимость постоянно доказывать самому себе, что я чего-то стою.
Чувствуя постоянное неудовлетворение, я пытался «исправить себя», постоянно гонясь за личностным, профессиональным и духовным развитием.
Подготовка в спецназе и годы медитаций не смогли справиться со всем негативным багажом, который мешал расти дальше. Я застрял в мышлении второго и третьего плато на долгие годы.
И нужно было взглянуть в глаза моему злобному волку и победить страхи, чтобы освободиться.
Несмотря на все, что было заложено во мне в юности, я смог преодолеть страх, создать счастливую семью, построить успешную компанию, запустить подкаст с высоким рейтингом и написать несколько бестселлеров. Я признал свои недостатки, обновил карту реальности и отправился работать над тем, что скрывалось в тени. Только после этого получилось по-настоящему проявить себя в работе с моими людьми. Они этого хотели, они этого заслуживали, и когда я сумел настроить с ними искреннюю и глубокую связь, они ответили мне взаимностью. Поработав со многими успешными руководителями, предпринимателями и другими важными персонами, я могу с полной уверенностью сказать, что у каждого есть свой злой волк, который тащит в настоящее груз прошлого, и можно стать гораздо более счастливыми, справившись с ним!
ВОЛКИ ВНУТРИ НАС
Метафора злого волка происходит из фольклора американских индейцев. Легенда гласит, что злой волк живет внутри разума каждого человека. Этот волк кормится страхом, он жаждет драмы, катастроф и постоянно отравляет вас негативными мыслями и рассуждениями.
Но в противовес ему существует другой волк – добрый, который живет в вашем сердце. Он жаждет любви и связи с окружающими вас людьми, он независим от драмы, в целом питается оптимизмом и сосредоточен на других.
Злой волк сражается за ваше внимание и требует доминирующей позиции. Добрый просит только того, чтобы его заметили, и ищет материал, чтобы укрепить вашу самооценку. Согласно легенде, в борьбе за ваше поведение побеждает тот волк, которого вы кормите.
Если вы постоянно питаете страх, думая о том, что могло или должно было произойти, или о том, что может и не может случиться в вашей жизни; если вы постоянно призываете негативные убеждения, подходы и привычки, ставшие следствиями тех драм, опытов или историй, которые вы пережили, то злой волк становится сильнее, и постепенно станет настолько сильным, что добрый падет духом и потеряет способность сражаться.
Однако вы можете победить злого волка и отказаться кормить его дальше. Заморите его голодом, перестаньте подкармливать ваши негативные убеждения! Добрый волк получит постоянный поток здоровой еды, и вы сможете управлять собой, а ваше сердце и разум станут равными партнерами.
Допустим, вы подумали: блин, я-то думал, это будет книжка о крутых стратегиях лидерства прямиком из спецназа, а мне рассказывают какую-то псевдопсихологическую чушь.
Поверьте, мы доберемся и до них. Эта книга построена на примерах того, как другие люди смогли победить свои страхи и своего злого волка, чтобы увидеть все семь принципов в действии. Я расскажу вам о своих ошибках и о том, как научился применять эти семь принципов в жизни, укажу вам дорогу к свободе, которая лежит по ту сторону страха.
Не исключено, что после прочтения этой книги мой путь к естественному лидерству покажется вам непрямым и сложным. Но все было именно так. Я уверяю, что, применив инструменты из этой книги, вы сможете создать потрясающую команду и руководить с позиции пятого плато. Вы станете лидером, который прислушивается к своему сердцу, думает о благе мира, взяв все семь принципов на вооружение для себя и своей команды. Вы опробуете и разовьете культуру достижений и раскроете потенциал, пределы которого вам сейчас трудно даже представить.
Именно так вы сумеете победить на поле боя, где правит турбулентность.
Секрет в том, чтобы развить себя до такой степени, чтобы стать достойным руководителем других лидеров.
Победить злого волка – это ваша новая мантра. Вам нужно выбраться из своей головы и обратиться к вашему сердцу. Только так вы сможете преодолеть свои ограничения и создать команду, способную достичь большего.
Да, проще сказать, чем сделать. Но поверьте: эта работа на все сто процентов стоит того.
Ваша команда ждет, когда вы сможете раскрыть свой потенциал.
И небольшое замечание относительно историй, которые вы найдете в этой книге: все истории о военных руководителях, которые здесь рассказаны, предназначены для иллюстрации работы семи принципов. Они взяты из моих личных наблюдений или были рассказаны мне сослуживцами. Эти случаи не найдены в исторических архивах и, скорее всего, не могут претендовать на полноту, объективность и достоверность фактов. Однако смею заверить, что я передал их настолько правдиво, насколько смог. В данном случае меня больше всего интересовало то, как подобные истории иллюстрируют принципы, о которых я рассказываю на страницах этой книги.
Страх: вас ждет провал. Вы готовы?
Вы не идеальны. Я не идеален. И что дальше?
Будучи молодым лидером в спецназе, я был уверен, что все команды – военные или нет – работают по единому принципу. И это стало до ужаса очевидно, когда моя первая попытка создать команду в бизнесе с треском провалилась.
До спецназа у меня была мимолетная карьера в коммерческом секторе, где я, как и мои коллеги, понятия не имел, как создать хороший коллектив. Я был просто одним из винтиков в системе, но уже тогда искал лучшие решения. И, хотя в тот момент не смог бы четко сформулировать, что делает команду хорошей, а что – плохой, уже в двадцать один год понимал: мне не нравится то, что я вижу.
Работая на большие компании вроде «Артур Андерсен»[6 - «Артур Андерсен» – американская аудиторская компания, обанкротилась в 2001 году.], «Куперс и Либранд»[7 - «Куперс и Либранд» – английская аудиторская компания.], а также «Пейн Уэббер»[8 - «Пейн Уэббер» – инвестиционный банк и биржевой маклер.], я вдоволь насмотрелся на жадность руководящих чинов. Команды строились по одному шаблону, в общем коллективе царила культура перфекционизма, а моральному духу не уделялось ни капли внимания. Сотрудников волновали доходы и укрепление позиций относительно других отделов, но влияние, которое они оказывали на корпоративную культуру и организацию в целом, оставалось без внимания. До сегодняшнего дня дожила только одна из этих фирм, так что можно с уверенностью утверждать, что все остальные не смогли справиться с кризисом лидерства.
В этих компаниях я не чувствовал никакой привязанности к коллективу, и их корпоративная культура никак не соответствовала моим преставлениям о лидерстве. Уже тогда меня мало интересовали материальные вещи – деньги, недвижимость или игрушки. Я искал для себя более осмысленную деятельность и интуитивно понятную систему управления. Но, несмотря на то что считал себя неплохим менеджером и уверенно взбирался по карьерной лестнице, понимал, что шансов дорасти до одного из глав корпорации у меня почти не было. Потратив много времени, без знания тактических навыков я бы получил одно-два повышения и несколько большее количество людей под своим началом – и только.
Это, мягко говоря, не сильно меня вдохновляло. Поэтому я уволился и решил пойти в спецназ ВМС США. Почему бы и нет, правда?
ПЕРСПЕКТИВА НОВИЧКА
Четыре года, которые я провел на программах MBA[9 - MBA – квалификационная степень магистра в менеджменте (управлении).] и CPA[10 - CPA – сертификат специалиста в области финансового учета.] на Уолл-стрит, мне в итоге пригодились. В конце концов, именно там я познакомился с мастером Тадаши Накамура и огромной мудростью дзен-буддизма, который перевернул всю мою жизнь. Под чутким руководством мастера я ловил идеи дзен-буддизма буквально на лету. Этот опыт позволил мне обрести контроль над моим неугомонным разумом и понять, что от ментальных скреп, в которые я попал благодаря негативным установкам моей семьи и взрослению в провинциальном городке, необходимо срочно избавляться. Дзен-буддизм помог мне стать другим человеком – ежедневные практики медленно пробуждали сознание и открывали новый взгляд на реальность, что позже привело меня к дальнейшему росту.
Впервые в жизни я встретился с моим истинным я.
Когда удалось хотя бы немного укротить мой разум, следующим шагом стало изучение внутренних нарративов. Нужно было выделить те, что не приносили мне никакой пользы – и таковых оказалось большинство. Когда была закончена эта работа, скорость моего самопознания резко увеличилась: я обнаружил в себе большую креативность, чувствительность и спонтанность, стал яснее видеть будущее и перестал слишком сильно бояться жизненных неурядиц. Этот период был первым шагом на пути к смирению и освобождению. Оглядываясь назад, я понимаю, что дошел до состояния, которое мастера дзен-буддизма называют «перспективой новичка».
В возрасте двадцати пяти лет я окончательно опустошил сосуд бесполезной бизнес-чуши, которой научился ранее, и улетел на другой конец страны, чтобы стать офицером спецназа – и настоящим лидером.
Во время базовой подготовки подводных диверсионных сил я оказался в группе крутых ребят, которые жаждали возможности проверить себя на прочность, и сразу же понял, что нахожусь среди начинающих лидеров – таких же, как я сам. Стало ясно, что все заточено под развитие лидеров и их команд. Это настолько отличалось от того, что я видел на Уолл-стрит всего несколько месяцев назад: я будто оказался на другой планете и начал учиться у инопланетян. В спецназе все было подчинено росту молодых лидеров, в то время как очищение от эмоционального багажа было личным делом каждого. Отчасти оно происходило само собой в результате переживания неудач.
Меня поставили во главе небольшой команды, которую назвали лодочной, потому что мы всюду отправлялись с лодками на голове. Эти лодки назывались НЛМР, что означало «непотопляемая лодка, маленький размер», но мне сказали, что на самом деле это расшифровывается как «новые людишки маленького размера». В спецназе всегда шутят, чтобы справиться с постоянным стрессом. Я сказал ребятам из моего отряда, что мы все – в одной лодке и что, хотя меня и назначили их лидером, прежде всего собираюсь быть командным игроком и готов помочь каждому из них дойти до выпуска. Все вместе мы решили: нашим инструкторам придется нас убить, чтобы хотя бы один человек решил уйти. Все согласились, что если у кого-то появится желание бросить все, то они подойдут ко мне или другому товарищу по команде, чтобы справиться с этим желанием. Такого отношения в мире бизнеса я не встречал, и было здорово – руководство шло от сердца, а не от головы.
Базовая подготовка подводных диверсионных сил спецназа (с последующей предквалификационной подготовкой специальных сил, или ППС) – это девятимесячный отборочный курс. Он создан, чтобы отсеять тех, у кого не достанет силы характера для службы в специальных войсках – держать себя в руках, вести других и идти за товарищами. Все тренировки постоянно проверяют эти три аспекта. Кандидаты, у которых не хватает любого из трех элементов, быстро отсеиваются или уходят сами, и лодочные команды переорганизовываются практически ежедневно. Смысл тренировок для меня был очевиден, и он состоял не в том, чтобы доказать, что мы круты – крутость была условием попадания сюда. Тренировки должны были проверить готовность стать хорошим лидером и хорошим товарищем одновременно.
Я начал базовую подготовку сто семидесятым в компании ста восьмидесяти пяти полных новичков. К концу тренировок осталось всего девятнадцать лидеров. И все семь рябят из моей лодочной команды стояли рядом со мной, широко улыбаясь, в день выпуска. А меня выбрали почетным членом отряда.
Даже не понимая до конца, как и зачем, я сделал это: построил свою первую отличную команду, у которой хватило сил справиться с самыми физически, ментально и эмоционально выматывающими тренировками в мире. Все ее члены сумели показать свою храбрость, создать доверие, проявить уважение и сделаться лучше, продолжая фокусироваться на общей миссии.
Во время службы в спецназе я повторял этот опыт несколько раз и думал, что понял смысл истинного лидерства. Поэтому, когда оставил активную службу, чтобы основать свою первую компанию, был уверен, что не будет проблем, чтобы повторить свой успех.
Если бы.
СТРЕМИТЕЛЬНОЕ ПАДЕНИЕ
Прежде чем покинуть активную службу и стать бойцом запаса в 1996 году, я решился на свое первое предпринимательское начинание. Идея была такая: создать в городе Коронадо в штате Калифорния, где базируется спецназ, пивной бар и назвать его Пивная Компания Колорадо, сокращенно ПКК (в спецназе я полюбил аббревиатуры). Брат моей жены, с которым я только недавно познакомился и который соблазнил меня идеей открыть бар, должен был стать моим бизнес-партнером.
Естественно, все крутилось вокруг пива. Когда я рос, пиво было повсюду, и в итоге я фактически прошел целый университетский курс по его распитию. Алкоголь был частью семейной истории, которая в итоге принесла моему злобному волку немало добычи. С точки зрения бизнеса крафтовое пиво было отличной идеей, и мы были бы одними из первых в нише, так как наш бар был лишь четвертым в Сан-Диего. Я не особенно задумывался, почему меня так увлекла эта идея. Сама мысль о том, что у меня будет собственный бар, уже звучала довольно круто.
Может быть, вам тоже знакомо это чувство.
Поэтому у меня не было никакого желания возвращаться на работу в большую корпорацию или развивать семейный бизнес в штате Нью-Йорк, к тому же спецназ придал мне уверенности в себе, и, несмотря на то что я ничего не знал о том, как делать пиво, руководить рестораном или начинать бизнес, я верил, что смогу «найти дорогу или сам создать ее», как поговаривали во время службы.
Мой партнер не мог участвовать в работе ежедневно, потому что ему нужно было следить за еще одним предприятием. Я должен был выбрать: остаться в спецназе или уйти, взяв на себя новые обязанности. Я понимал, что создать семью и остаться в спецназе будет непросто, и решил, что, если бы руководство хотело, чтобы у меня были семья или бизнес, то я услышал бы об этом гораздо раньше. Я неохотно оставил дух приключений и товарищества в элитном отряде спецназа, чтобы стать исполнительным директором ПКК.
Добро пожаловать на новое поле боя, Марк.
Я вышел на работу, повесив на рукав повязку с символом не сдаваться. Я думал, что мой опыт в спецназе и отточенные навыки лидера станут секретным ингредиентом моего успеха. Подготовившись, я ликвидировал мою небольшую ИРА и собрал около шестисот тысяч долларов стартового капитала с помощью моей семьи и сослуживцев. Затем, вооружившись сертификатами MBA и CPA, а также бизнес-планом, я получил кредит в восемьсот тысяч долларов от управления по делам малого бизнеса. Мы закрыли сделку на участок земли и построили здание, похожее на базу спецназа, а потом устроили большую вечеринку в честь открытия через шесть месяцев спустя после моего ухода с активной службы.
Миссия выполнена!
Если бы… Турбулентность началась почти сразу.
В спецназе я понял, как важно идти к своей цели, не теряя из виду долгосрочные нужды всей команды. Также нужно было убедиться, что я понятно объясняю цель миссии и четко вижу, что происходит на поле боя. Мне в голову крепко вбили привычку постоянно проверять и налаживать эти элементы, но почему-то на этом новом поле боя – в бизнесе – у меня ничего не получалось: чего-то не хватало. Я был так сосредоточен на постоянном денежном обороте и обеспечении работы предприятия, что перестал видеть изменения на поле боя. Рядом не было моей крутой команды, которая бы «смотрела на шесть часов» (военный термин, обозначающий «смотри мне за спину») и могла улучшить мое понимание происходящего. Отбор, тренировки, культура и системы спецназа теперь никак не могли мне помочь. Вместо этого я день за днем сталкивался с «чистым листом» – состоянием, которое очень быстро наполнялось всяким негативом.
Мой злобный волк с аппетитом уминал свою добычу.
Еще до того, как мы открылись, мой шурин сделал первый решительный шаг. Он объявил, что привлечет к нашему бизнесу своего брата (моего второго шурина) в качестве равноправного члена команды. Мой созависимый разум не нашел, что возразить. Почему? Потому что созависимые отношения были моей большой теневой проблемой. Неожиданно оказалось, что Пивную Компанию Коронадо основали «три брата», хотя на деле были два брата и я – чужак (в их понимании). Мы даже создали рецепт пива, которое назвали «Светлый эль трех братьев», и я продолжал работу.
Только благодаря этому шагу моя доля во владении и право голоса снизились с половины до одной трети, которая, когда мы привлекли внешних акционеров, упала до двадцати процентов. Я вложил в бизнес все мои накопления, поднял весь стартовый капитал, и при этом работал исполнительным директором на полную ставку. Мои партнеры на тот момент не вложили ни цента своих денег, не привлекали инвестиции и не работали в баре ежедневно, как я.
«О чем я только думал?» – спросите вы.
Хороший вопрос. Не имея ни малейшего представления о том, как все работает, я начал бизнес с третьего плато достигатора, но действовал, исходя из моего прежнего негативного опыта с первого плато выживальщика и тени второго плато – защитника. Я продолжал надеяться, что все изменится, но постепенно до меня начало доходить, что ребята из моей же команды тянут меня вниз. Не имея навыков, чтобы опознавать манипуляции, я был вынужден сражаться с теми, с кем был в команде, и терпел поражение.
Я начал отчетливо видеть свои слепые пятна и понимать, что мой злобный волк управляет всей внутренней стаей.
Не сумев донести до других, чего именно хочу, а потом не сумев настоять на своем, я опустил планку: просто позволял моим шуринам задавать правила компании и ее организационной культуры. Применяя свои сильные стороны исключительно в тактических операциях и игнорируя семь принципов этой книги, я позволил им негативно повлиять на весь бизнес.
Я не вступил с ними в конфликт, потому что все еще боялся открытой конфронтации – с этим страхом мне еще только предстояло разобраться. Я обратился к совету директоров и рассказал о проблемах в руководстве компанией, надеясь, что мои партнеры адекватно на это отреагируют.
Ничего подобного – проблема лишь обострилась. Мои партнеры получили новости из чужих руки немедленно и решили, что я объявил им войну. Они объединили усилия и составили план битвы. В то же время доходы бизнеса начали падать, поэтому я привлек нового крупного инвестора, чтобы поддержать компанию, и – невероятно, но факт – начал расширять бизнес.
Когда братья прямо заявили мне, что они будут голосовать против и хотят выкупить доли инвесторов по бросовой цене, мне наконец-то пришлось признать, что мы очень сильно расходимся в ценностях и взглядах на стандарты управления. Неожиданно все вышло за рамки простого межличностного конфликта. Я попытался убедить их в правильности моего видения и сделать так, чтобы инвесторы получили щедрое вознаграждение за свои вложения.
Но получил отказ.
Против меня была развернута полномасштабная кампания, что заставило инвесторов и членов семьи выбирать, на чьей они стороне. В борьбе за ценный актив недавние партнеры пожертвовали отношениями со своей сестрой (моей женой), своим отцом, бывшим спецназовцем, который поддерживал мои усилия по защите инвесторов. Их так называемая «тактика выжженной земли» создала в семье такой раскол, что он не закончен и по сей день.
Какой эпичный провал!
Я попытался продать бизнес, но никто не хотел покупать его из-за всей юридической путаницы. Жена умоляла меня просто выйти из бизнеса, и в конце концов я сдался. Договорился с братьями, что они выкупят мою долю – меньше чем за половину ее реальной стоимости – и покинул этот бизнес. В итоге я отдал им компанию, стоившую миллионы долларов.
Хорошим парням много платят?
Коне-е-е-чно.
Несмотря на весь мой опыт и тренировки в том, как встречать врага лицом к лицу, мне не хватило навыков, чтобы заметить собственные эмоциональные проблемы и справиться со страхами, засевшими глубоко в подсознании. Тот провал был в первую очередь предопределен моими поведенческими реакциями, а не тактическими навыками. Негативные установки, заложенные во мне воспитанием – тени, о которых я говорил ранее и с которыми я так и не разобрался – встали у меня на пути. И по всему моему опыту работы с тысячами руководителей и сотнями команд после КПК я убедился, что негативные установки – главная причина, почему предприниматели терпят неудачу.
Этот кейс научил меня тому, что у лидерства есть уязвимое место, с которым мало кто хочет разбираться или даже узнавать, как это сделать. Не важно, насколько вы умны или опытны – то, на какой ступени развития вы находитесь, будет определять ваш стиль лидерства. А он, в свою очередь, определит, как ваша команда будет реагировать на вас. Если вы не справились с негативными установками, то вам не удастся достичь желаемых высот.
У всех лидеров, за которыми я наблюдал, были свои негативные установки, о существовании которых они даже не догадывались – шли от одних препятствий и провалов к другим, воспринимая их как «уроки жизни», не извлекая из них никакой пользы. Всегда может произойти неудача. Вы готовы к этому?
СТАТЬ ЛИДЕРОМ ЛИДЕРОВ
Вы могли видеть по телевизору крутые тренировки спецназа – отработку тактических навыков – например, проплыть бог знает сколько миль в океане, зная, что неподалеку снуют акулы, стрелять по целям с большого расстояния, взрывать всякие штуки, прыгать из идеально функционирующих самолетов, огибать углы на скоростных лодках, безо всяких усилий пробираться на территорию врага и с улыбкой побеждать плохих ребят.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/mark-divayn-32307628/zaglyani-v-glaza-volka-7-principov-nastoyaschego-vozh/) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Обозначается термином «турбулентность». – Здесь и далее прим. переводчика.
2
Дуайт Эйзенхауэр – американский государственный и военный деятель, 34-й президент США.
3
Джордж Смит Паттон-младший – американский военачальник, один из главных генералов американского штаба, действовавшего в период Второй мировой войны.
4
Кен Уилбер – американский писатель и философ, стремившийся к объединению и интеграции знаний из разных сфер жизни.
5
Книга Кэрол Дуэк «Mindset» была издана издательством Манн, Иванов и Фербер под названием «Гибкое сознание» в 2013 году.
6
«Артур Андерсен» – американская аудиторская компания, обанкротилась в 2001 году.
7
«Куперс и Либранд» – английская аудиторская компания.
8
«Пейн Уэббер» – инвестиционный банк и биржевой маклер.
9
MBA – квалификационная степень магистра в менеджменте (управлении).
10
CPA – сертификат специалиста в области финансового учета.
Марк Дивайн
Тип: электронная книга
Жанр: Саморазвитие, личностный рост
Язык: на русском языке
Издательство: Эксмо
Дата публикации: 19.04.2024
Отзывы: Пока нет Добавить отзыв
О книге: Быть первым среди равных. Настоящим вожаком в стае талантливых и амбициозных. Тем, кто ведет за собой во времена потрясений и перемен. Что для этого нужно? Марк Дивайн уверен, в здоровой команде главный – не тот, у кого самые острые зубы, а тот, кто способен придерживаться 7 принципов: храбрости, доверия, уважения, роста, развития, стойкости и контакта.